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1、编制人：授权人：版本：生效日期期：此手册仅仅供太保保使用和和参考，未未经太保保授权和和许可，不不得外传传。目录第一部分分概述1第二部分分职能架架构体系系31职能能架构31.1总貌31.2特点42职能能具体描描述62.1集团职职能说明明62.2总公司司职能说说明82.3业务前前线分支支机构职职能说明明112.4区域性性后援支支持职能能说明142.5特别分分支机构构职能说说明15第三部分分管理控控制基础础161管理理原则161.1明确三三种（投投资、利利润、成成本）中中心161.2集团/总公司司 投资与与成本中中心171.3业务前前线分支支机构 利利润中心心171.4后援支支持分支支机构 成成本中
2、心心172利润润中心核核算基础础172.1利润中中心利润润定义172.2变动成成本和固固定成本本182.3利润中中心利润润（率）考考核法与与费用率率控制法法的对比比183成本本中心费费用分摊摊183.1费用归归集和分分摊193.2分摊范范围193.3分摊比比率193.4分摊步步骤203.5分摊执执行204投资资中心的的核算204.1投资中中心范围围204.2股权投投资业绩绩考核主主要指标标21第四部分分前线业业务分支支机构具具体管理理办法221分支支机构增增设条件件221.1前期研研究准备备221.2股权投资资计划231.3增设申申请与审审批232分支支机构的的撤销243管理理手段243.1权
3、限控控制制度度243.2管理报报告254经营营业绩评评比274.1业绩考考核机构构274.2等级评评定274.3等级评评定步骤骤295奖励励办法295.1等级划划分295.2绩效挂挂钩295.3奖励细细则说明明30第五部分分后援支支持（财财务）分分支机构构管理办办法31第六部分分特别分分支机构构管理321国内内直接投投资企业业322海外外分支机机构32第七部分分附件331. 概述目的分公司管管理主要要是指集集团通过过明确的的管理职职能汇报报路线、财务/业务权权限划分分、信息息传递路路线和方方式、主主要业绩绩考核审审批等手手段，对对其所属属分支机机构实施施合理有有效的财财务控制制与管理理。范围本
4、手册的的分公司司管理具具体体现现在： 集团与总总公司 集团/总总公司与与分支机机构 集团与其其直接投资资的企业业，具体体包括海海外公司司、安泰泰、太保保大学等等上述三方方面的分分公司管管理的内内容，涵涵盖了以以下两种种职能领领域： 前线业务务，具体体包括市市场开拓拓/产品品开发、业务拓拓展/渠渠道管理理（包括括代理、直销、交叉等等）、业业务支持持（包括括客户服服务、业业务管理理、核保保核赔、收款管管理、单单证管理理等）、投资、再保等等； 后援支持持，主要要包括信信息系统统、财务务中心、固定资资产管理理中心、采购中中心等。与其他的的业务财财务和基基本财务务的具体体操作流流程的区区别在于于，本手手
5、册侧重重于理清清各层次次之间的的管理关关系和管管理原则则及方法法，而具具体的控控制流程程则参见见各相关关操作流流程手册册。原则 从职能上上明确前前线业务务及后援援支持的的定位，即即前线业业务本着着分业经经营和合合作的原原则；后后援支持持则着眼眼于集中中控制与与资源共共享。 产/寿险险总公司司负责分分业经营营下的前前线业务务，对其其下属分分支机构构进行层层层管理理和控制制。 为顺应 “国际化化”和“集团化化”的运作作方针，集集团通过过建立一一系列的的共享服服务中心心，实现现集中控控制，同同时严格格遵循各各项业务务的准确确记录和和分配，从从而提高高标准规规范的管管理水平平，也有有利于风风险的控控制
6、。 明确投资资中心、利润中中心和成本中中心的定定位，并并建立相相应的管管理控制制办法。其中利利润中心心的核算算、成本本中心的的费用分分摊是分分公司管管理具体体办法的的基础。 通过建立立预算、成本管管理模式式，实现现成本的的有效控控制和效效益的优优化提高高。说明本手册是是在公司司目前系系统及组组织架构构的前提提下拟定定的，随随着公司司信息系系统的改改进和管管理集中中化后需需及时进进行更新新。第一部分 职能架构构体系1 职能架构构1.1 总貌职能构架架是实现现顺畅的的分公司司管理的的前提。架构包包括两个个层次： 集团/总总公司 分支机构构 （包包括分公公司、中中心支公公司、支支公司、区域性性共享服
7、服务中心心、海外外子公司司、其他他投资企企业）后援支持服务区内总经理/管理首脑资金管理财务管理财务中心收款管理投资风险管理委员会人事办公室管理支持交叉直销业务拓展/渠道管理投资决策委员会市场/产品开发董事长/董事会合规监察内部审计固定资产管理采购中心内部审计委员会监督评价两核中心税务管理客户服务单证管理再保业务支持信息系统业务管理策略计划直接投资寿险总公司产险总公司代理投资公关国内投资海外投资总公司集团保险业务管理安泰太保大学精算项目管理策划/预算香港子公司收款管理交叉直销业务拓展/渠道管理市场/产品开发两核中心客户服务单证管理业务支持业务管理代理分支机构分公司中心/分公司区域共享服务中心前线
8、业务前线业务展业/渠道业务支持中心/分公司会计核算股权管理1.2 特点1. 职能划分分：业务务前线和和支持后后援根据以上上架构，在在整个集集团内，将将职能分分为两大大类：业业务前线线和支持持后援。 业务前线线：直接接参与主主要经营营业务的的相关活活动，如如市场/产品开开发、业业务拓展展、承保保、理赔赔、客户户服务、收款管管理、单单证管理理、再保保和投资资等。支持后援援：间接接参与主主要经营营业务的的相关活活动，并并为业务务前线提提供服务务支持，如如策略计计划、投投资决策策、财务务管理、采购、信息技技术、人人事管理理、办公公室等。2. 集团/总总公司职职能重新新定位集团和总总公司都都是全公公司的
9、司司令部，既既是管理理机构，要要实施严严格的内内部管控控，又是是服务机机构，要要为了业业务发展展而服务务于业务务前线。同时，集集团和总总公司的的“司令部部”职能又又各有侧侧重。其其中，部部分业务务前线职职能，如如投资和和再保，根根据集中中管理的的要求，设设置在集集团。管理层次次相同点不同点业务侧重重点经营原则则业务支持持集团司令部，既既是管理理机构，又又是服务务机构后援支持持为主“集中控控制” 投资、再再保总公司业务前线线为主“分业经经营”两核中心心、客户户服务、收款管管理、业业务管理理、单证证管理3. 业务前线线分支机机构根据集团团未来业业务发展展和财务务管理的的需要，分分支机构构（分公公司
10、、中中心支公公司、支支公司、营管网网点）的的业务前前线职能能与支持持后援职职能应实实行逐步步分离，并并最终形形成业务务前线职职能由产产/寿险险总公司司统一管管理，而而后援支支持职能能则直接接归属于于集团共共享服务务中心的的管理格格局。一般情况况下，市市场和产产品开发发职能直直接设置置在产/寿险总总公司，由由相关职职能部门门进行统统一的筹筹划、审审核、实实施与总总结，各各级分支支公司有有关部门门只负责责市场营营销活动动的执行行和反馈馈，以及及保险产产品的展展业销售售等。如如果根据据当地市市场情况况和业务务发展的的需要，必必须在分分支公司司进行市市场和产产品的单单独开发发，则在在经过总总公司管管理
11、层审审批后，可可以在分分支公司司设置相相应权限限的产品品开发人人员实施施独立开开发，但但市场活活动及开开发产品品的正式式启用，仍仍必须经经过总公公司市场场/产品品开发职职能部门门的书面面审批。4. 后援支持持分支机机构在财务管管理框架架的渐进进转变过过程中，集集团共享享服务中中心可根根据业务务发展及及系统管管理的需需要，先先在一些些重要地地区（如如业务量量大、区区域特点点较类似似的地区区）设立立区域性性共享服服务中心心，派驻驻相关职职能的财财会人员员进行账账务处理理和财务务分析，确确定相应应的财务务审核权权限和报报告传递递路线。而各业业务前线线的分支支机构，则则一般只只设置财财务经理理和出纳纳
12、人员，进进行简单单的业务务/财务务收支处处理和财财务审核核工作，其其余的财财务工作作，按照照其所属属的共享享服务区区域，由由相应的的区域共共享服务务中心提提供后援援支持服服务，并并向上级级共享服服务中心心汇报。在财务管管理框架架转变的的过渡阶阶段，条条件不够够成熟的的业务前前线分支支机构可可以先申申请暂时时保留会会计职位位进行账账务处理理，以减减少区域域共享服服务中心心的压力力。等到到整体的的管理架架构、人人员职能能及信息息系统趋趋向成熟熟稳定的的时候，再再进一步步精简业业务前线线分支机机构的财财务人员员，并对对共享服服务中心心进行有有效的整整合提升升，由集集团集中中提供共共享服务务。资金管理
13、会计核算财务管理税务管理资金管理会计核算财务管理总经理（各级分支公司）总经理（集团/总公司）管理报告路线行政汇报路线税务管理董事会集团共享财务中心区域共享财务中心各业务前线分支机构的出纳、财务经理财务经理出纳股权管理具体图示示如下：5. 特别分支支机构的的领导太保直接接投资的的企业，如如安泰、太保大大学，以以及海外外子公司司，应确确认为特特别分支支机构，一一般不享享受集团团共享服服务中心心的后援援支持服服务，而而由集团团的直接接投资职职能部门门进行领领导和监监督，并并直接向向集团管管理层进进行汇报报。2. 职能具体体描述1.3 集团职能能说明 集团的管管理职能能主要体体现在：1） 对业务前前线的服服务和支支持，并并进行集集中控制制与审核核；2） 政策、方方针和策策略的制制订，经经营计划划和预算算的审批批；3） 重大经营营活动的的审核、执行与与监管。 具体职能能描述如如下：职 能能职 责支持后援援策略计划划负责： 预算工作作 （具具体参见见预算流
