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1、创新成本管制的成本优势 适应发展战略需要必须创新成本管理模式 鞍钢矿业实施战略成本管理是以保障国家钢铁工业的战略安全,提升鞍钢的核心竞争力和实现自身的可持续发展为根本目的。1.增加国产矿供给,平抑进口矿价格,保障我国钢铁工业战略安全。上世纪九十年代以来,受工业化和城市化进程不断加快的拉动,我国钢铁工业发展迅猛,对铁矿石的需求急剧攀升。由于国内铁矿石产量难以满足钢铁工业快速发展的需求,导致我国进口铁矿石的比重逐年大幅度上升,进口矿量由20XX年的亿吨提高到20XX年的亿吨,致使我国钢铁工业对进口矿的依存度达到了60%以上。与此同时,淡水河谷、必和必拓和力拓世界三大铁矿石供应商依托自身资源优势大举
2、投资,迅速提升产能,其铁矿石贸易量已占到世界铁矿石贸易量的70%以上,形成了高度垄断的态势。我国钢铁工业对进口矿依存度的不断升高和国际铁矿业巨头的垄断地位导致国际市场铁矿石价格逐年大幅度提升,不但对我国钢铁工业的原料供给形成了严重威胁,持续攀升的铁矿石价格也大大加重了我国钢铁的成本负担,成为我国钢铁不能承受之重。面对这种形势,寻求数量充足、成本相对低廉的铁矿石原料就成为我国钢铁工业亟待解决的重大课题。我国是一个铁矿石资源并不缺乏的国家,已探明铁矿石储量多达600多亿吨。但是,国内铁矿石资源存在着先天不足,即绝大部分为贫矿,不但品位低,而且以共(伴)生矿为主,结晶粒度细,难磨难选,导致生产成本高
3、。而澳大利亚、巴西等国家的铁矿石资源均以富矿为主,不需要入选就可直接入炉冶炼,生产成本低。这是导致国内铁矿山发展慢、产量低、不能满足需求的根本原因。因此,打破国际铁矿业巨头的垄断,保障我国钢铁工业的战略安全,关键是要在铁矿山推行低成本战略,努力提高国产矿的竞争能力。鞍钢矿业是国内最大的铁矿山,处于国内铁矿石资源最为丰富的地区,有责任发挥自身在资源、技术、产能等方面的综合优势,通过实施低成本战略,提高国产矿的竞争能力,为平抑进口矿价格、保障铁矿石供给做出贡献。但是,鞍钢原来的各大铁矿山沿用传统成本管理的做法,并没有取得明显成效,这就需要创新成本管理模式,在实现低成本运营上取得新的重大突破。这是鞍
4、钢矿业实施战略成本管理的根本出发点。2.充分发挥资源优势,打造最具国际竞争力的跨国钢铁集团。鞍钢矿业目前掌控探明资源量88亿吨,周边潜在资源量173亿吨,在国内钢铁中具有独一无二的资源优势。但受资源品质差、矿产品成本高的制约,鞍钢此前的铁前成本一直较高,所具有的资源优势并没有充分发挥出来。在鞍钢的生铁成本中,铁精矿成本所占比例高达60%。鞍钢要实现长远发展的战略目标,必须牵住成本这个牛鼻子,努力扭转在成本上的劣势,把自身拥有的资源优势真正转化为产业优势和竞争优势。因此,鞍钢矿业要实现世界级铁矿山的奋斗目标,应解决好自身发展的核心问题:一是要落实好鞍钢集团的资源保障战略,在稳定和提升鞍钢铁矿石自
5、给率上做贡献;二是要落实好鞍钢集团的低成本战略,切实做到低成本运营。20XX年下半年国际金融危机爆发,鞍钢的生产经营和战略发展受到严峻挑战,明确要求鞍钢矿业要将成本水平调至500元/吨以下,其降幅高达每吨100多元,这又使鞍钢矿业遇到了前所未有的困难。面对既要加大投入,保能力、保矿石供给,又要注重低成本、保集团效益的双重考验,鞍钢矿业决心走出一条能够兼顾上述二者的成本管理新路子,以争取成本大幅度降低、能力不受影响的“双赢”局面。鞍钢矿业实施战略成本管理正是为了适应和满足这一要求。 通过基于价值链的战略成本管理实现低成本运营 基于价值链的战略成本管理的内涵包括三个方面:一是深入开展价值链分析,把
6、成本要素“管到”;二是建立和完善管控手段,把各项成本“管住”;三是按价值贡献度大小,优化成本结构,强化增值功能,把成本工作“管好”,以实现低成本运营的常态化,为打造出长期竞争的成本优势。1.深入开展价值链分析,把成本要素“管到”。价值链分析是战略成本管理的基础,作用是帮助找到正确的方向和依据。过去由于对内部各个工序缺乏足够的分析,以至对价值链上的一些高价值环节投入不够,没有使其充分发挥出降本增效的作用,而对一些低价值环节有时却投入较多,导致投入产出比低。推进战略成本管理以来,我们运用价值链分析方法,对所有工序的贡献度进行了分析和比较,并依据贡献度大小进行了先后排序,进而明确了发展策略。如:以市
7、场吸引力和内部竞争力作为主要构成要素,对现有业务发展策略进行分析,确定了优先发展采矿、选矿、球团、烧结和科研设计等重头业务的策略,特别是加大了采、选主要工序的投入,优化了内部成本结构,增加了效益。20XX年,鞍钢矿业共对采、选投入亿元,增效亿元,投资回报率为%。2.创建科学完善的成本管理体系,把各项成本“管住”。价值链管控是把的供、产、销等创造价值的各个环节有机地整合起来,加强对这些环节的监控,使其形成相互关联的整体,能够协同运行,保证实现全局性的目标。对此,我们创建了精细定额管理、工序标准成本管理、全面预算管理三大模式,形成了科学的成本管理体系。一是构建精细定额管理体系。我们坚持把定额管理作
8、为成本管理最基础、最关键、最根本的环节来抓,建立了包括物资消耗定额、储备定额和费用定额的精细定额管理体系。归口分级管理。将计财部作为定额管理工作的综合管理部门,将各专业部门作为定额管理工作的归口管理部门,按照公司、厂矿和作业区三个层级实行分级管理。通过制定物资定额管理制度,明确了各级管理职责和管理流程,保证管理责任的落实。扩大管理范围。为了加大物耗管控力度,不断提升管理层次,横向逐步扩大定额管理范围,将消耗量大的限额物资纳入定额管理;纵向逐步细化定额管理项目,将消耗量大的厂级管理项目纳入公司级管理。比如:去年我们选取了采矿用电缆、选矿用耐磨管等9大类共50项消耗量大且与生产直接相关的限额物资纳
9、入了定额管理范围,这些项目在原有限额材料中单独核算,但每年标定消耗定额,按照定额进行管理。再如,对衬板、托棍、泵过流件等涉及承包的定额项目,其子项划分为承包项和非承包项。子项原由厂级管理并负责标定定额,现纳入公司级管理,由公司标定定额。科学标定定额。在推进战略成本管理过程中,我们加强了基础工作,拓宽范围,细化项目,建立起了完整而先进的定额指标体系,详细标定了物资消耗定额、物资储备定额、费用支出定额,重新规范了功能承包方式,目的是使工序标准成本管理和全面预算管理达到标准化的要求。在定额标定上,特别注意了标定方法的科学性,如:采用多元线性回归法标定电耗。以选矿电耗为例,选矿电耗与设备作业率、设备台
10、时、钢球消耗等多种因素相关。通过综合分析,建立了电单耗回归模型,用来标定电耗,确定了电耗最低的选矿生产运行模式(电单耗回归模型为Y=a+b1X1+b2X2+b3X3+b4X4+b5X5,其中,X1至X5分别为一次球磨台时、一次球磨作业率、一次球耗、二次球磨作业率、再磨作业率,a为综合系数,b1至b5为相关系数)。从对标结果看,标定值与原定额相比,平均降幅%。二是构建工序标准成本管理体系。主要是通过运作3个环节,改变了过去依靠硬拍计划进行成本控制的老办法,建立起了通过制订标准加强成本控制的新模式。“标准控制”。针对公司32个大工序,建立了标准成本核算体系。实现了“三个延伸”:即由过去侧重于工序标
11、准成本向岗位作业标准成本延伸,采矿单位全面推行单机台核算,选矿单位全面推行单系统核算,为开展全员降成本工作奠定了基础;由过去单一矿产品核算向矿岩成本分别核算延伸,通过矿岩成本分别核算,平抑剥岩价格;由过去的制造成本核算向完全成本核算延伸,通过完全成本核算,制定了有效控制和降低完全成本的措施。“差异分析”。按照成本习性,结合生产实际,建立和运用了工序标准成本分析模型,对工序实际成本和工序标准成本之间的差异进行制度化分析,差异分析围绕定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支等四个方面进行。对差异率超出5%和10%的单个项目分别进行常规分析和重点分析。通过差异分析,明确降成本的主攻方向和主要措施
12、。如:20XX年一季度,弓矿露天矿汽运作业区柴油单耗比标准高千克/吨公里,超支率为%。该矿通过分析,找出柴油单耗高的原因是汽车重载持续上坡运距大,及时采取改进措施,将原有折返式坑线改造成直进式坑线,降低汽车运距公里,全年节约柴油成本430万元。“持续提升”。即所核定的工序标准成本不是一劳永逸、一成不变的,而是要不断进行调整和修正,以促进各项技术经济指标的不断完善。如:近两年,随着工艺技术水平的提升和对标活动的深化,公司组织相关部门对物资消耗标准和费用开支标准进行了重新标定,促进了成本的进一步降低。通过实施工序标准成本管理,促进了技术经济指标的优化,有16项指标进入国内同行业前三名,8项排名第一
13、。铁精矿制造成本由原来国内排名第七跃升至国内领先水平。三是构建全面预算管理体系。为了实现成本的全面管控,我们进一步深化了全面预算管理。主要特点是:采用零基预算方法。过去,是由公司计财部基于上年实际数据采用因素分析法编制各单位的成本利润预算,再由各单位财务人员自行分解本单位的工序成本预算和费用预算。这样做,不能为预算管控提供可靠的依据,影响了预算的运行质量。现在,采用零基预算方法编制预算,工序成本预算根据物资消耗定额编制;费用预算根据费用定额编制;资金占用预算根据物资储备定额编制;现金流量预算以成本利润预算、资本性支出预算等为基础编制。这样使预算更加科学、合理,为实施有效管控奠定了基础。强化专业
14、与财务协同。过去,预算的编制与控制由财务部门负责,专业部门只是预算的具体执行者,没有履行预算的管控职能。现在,将专业管理与财务管理有机地结合起来,由专业部门负责所辖专业预算的编制,并履行预算控制职能。在这一过程中,财务部门全程参与,配合专业部门做好专项预算的编制和控制,同时体现对专业预算的控制,进而强化对预算的全面管控,从而形成了财务部门与专业部门相互配合、共同负责的预算管控机制,有效解决了预算不严密、不合理的问题。3.通过”内部优化、外部对标”,把成本“管好”。在推进战略成本管理的过程中,加大创新力度,通过抓好内部工序优化和外部对标先进两大重点工作,对影响可控性成本的各价值环节进行持续完善,
15、不断提高其增值能力。一是内部优化工序。在实施战略成本管理过程中,我们通过对成本高的工序进行分析,有针对性地落实优化措施,降低了工序成本。如:在烧结工序注重缩短工艺流程,实施了东烧混料系统改造,将运输皮带由18条减至5条,皮带总长度由1077米减为520米,年实现节电533万度。同时,还大大减少了皮带、托辊和电机的消耗。二是外部对标先进。运用价值链分析方法,广泛深入地与外部先进进行对标,促进了成本降低。比如,通过与淡水河谷、力拓、必和必拓全球三大矿业公司对标,我们发现三大矿业公司因资源赋存条件好,加工环节少,生产成本较低,考虑运费及成品矿质量差,其到厂成本与我们自产铁精矿成本基本相当,但我们的竞
16、争优势不明显。要实现国际领先的目标,还须在扩大规模、提升管理、降低成本上狠下功夫,加快赶超步伐。再如,在以10家全国重点联合矿山为样本而持续开展的对标过程中,针对衬板单耗高的问题,组织齐矿和有关供应商赴攀矿考察,深入了解攀矿钢球、衬板的材质和加工工艺,与供应商展开联合攻关,加速耐磨长寿化材料的推广使用,取得了非常好的效益,仅齐矿“三破”年效益就达到1000万元。 实施战略成本管理的保障措施 在实施战略成本管理过程中,还要注重抓好三个方面,以保证这项工作的有效实施。1.标准化管理。在推进战略成本管理过程中,我们组织力量强化了基础管理工作。规范了定额和工序标准成本核算体系,实现了统一核算工序、统一核算项目、统一计量单位、统一核算对象、统一物资编码的“五个统一”;强化了工序标准成本管理责任体系,落实了各个部门的专项管理责任。同时把专项管理与财务分析紧密结合,夯实了实施工序标准成本分析的基础。这一做法,是推进战略成本管理的重要保证。2.信息化支撑。推进战略成本管理,必须强调实时监控、即时发现
