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1、最新资料，word文档，可以自由编辑！ ！精 品 文 档 下 载【本页是封面，下载后可以删除！】xxxxxxxx会议中心网络系统建设工程实施方案2016年6月目录第一章项目概述51.1项目概述51.2建设目标 51.3建设内容5第二章项目施工组织设计 62.1项目组织62.1.1项目组成员职责 62.1.2项目组人员列表 82.2项目实施进度计划 82.3项目质量保证计划 82.3.1项目启动制度 82.3.2每日报告制度 92.3.3周例会制度 102.3.4里程碑会议制度 102.3.5问题管理制度 102.3.6变更管理制度 122.3.7规范的文档管理制度 132.3.8项目结束制度
2、132.4项目实施现场安全施工措施 14第三章施工实施方案163.1综合布线系统 163.1.1结构化综合布线系统的设计目标 163.1.2结构化综合布线系统需求分析 173.1.3结构化综合布线系统设计 183.1.4布线设计193.1.5结构化综合布线系统测试 213.1.6用户方要求233.1.7综合布线点位表 233.2机房设备安装规范 243.2.1机柜安装规范 243.2.2设备安装规范 243.3原有线缆拆除 25第四章技术方案254.1实施图纸254.2设备拓扑图规划 254.3管理地址规划表 264.4 设备互联规划表 264.4网络地址规划 26第一章项目概述1.1项目概述
3、XXXXXX投入使用多年，楼宇弱电网络设备线缆因长时间使用损耗，需要进行 设备及线缆更换，部署新设备及线缆维持会议中心提供优质网络接入服务。1.2建设目标1、建设一套快速、敏捷、可管理的有线接入网络2、重新部署无线接入网络，提供优质的无线接入服务1.3建设内容1、部署一套会议中心楼宇有线接入网络综合布线系统2、部署一套会议中心楼宇有线接入网络设备调试交付使用3、会议中心无线网络系统重新部署恢复使用第二章项目施工组织设计项目人员架构、职责、进度和质量计划2.1项目组织图2.1项目组织架构图2.1.1项目组成员职责项目领导组：成员：XXXXXX网络系统建设工程分管领导，及我们公司的总经理共同组成。
4、 职责：审核批准项目的总体方案、项目实施计划。负责项目实施过程中的重大事件的决策。根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等进行宏观监控。负责组建验收小组，主持验收工作。协调用户与我们以及厂商的多方关系。项目经理组成员：由XXXXX网络系统建设工程分管领导指派的项目经理以及我们指派的优秀的、具有丰富的大型项目管理经验的项目经理共同组成。职责：我们公司项目经理：依据合同进度计划制定一个双方认同的实施进度 监督工程进展情况以书面文件向项目领导小组汇报制定项目计划，制定有关措施必要时，请项目领导小组负责人出面共同讨论、 协调项目中所有的人员 和资源，以保证项目实施进度和工程质量负责控制工程的进度
5、、质量和人员的管理。北京语言大学指派项目经理：审阅项目计划，监控项目过程协调用户内部之间的意见分歧指定文稿和系统确认的标准，配合实施审阅系统改变请求向用户相关部门领导报告项目的进度项目协调组：成员：由XXXXXX网络系统建设工程分管领导以及我们公司项目经理、各部门管理人员，厂商等共同组成职责：根据项目进展及工作要求制定工作计划，并监督实施，控制进度。协调项目组内人员的分工合作，分配资源。质量监控组：文档管理、项目管理、测试控制等；培训组：针对有关管理人员、业务人员、系统应用人员、系统维护人员等，编 写培训教材、组织培训授课等；商务、物流组：由本公司商务部、物流部以及厂商商务代表组成。负责合同的
6、 签署，客户与厂商之间的协调、产品下单和产品供货等；技术支持及维护服务组：技术移交、现场维护、日常系统及应用维护、紧急现 场服务、顾问咨询等；验收组成员：XXXXXXXXXX网络系统建设工程分管领导以及用户代表等相关人员组 成。职责：接受验收申请，用户设备的硬件系统、集成调试、各类文档根据合同验 收标准进行验收。项目实施组：成员：由项目实施负责人、技术工程师、安装调试人员和厂商专家组成。职责：负责设备的到货、清点、自检、安装、调试；按照总体设计要求进行设计、施工。并且根据总体设计的变更来调整具体 设计和施工。组织对学校网络中心管理人员和教师进行现场技术培训。2.1.2项目组人员列表表2.1项目
7、组人员列表2.2项目实施进度计划2.3项目质量保证计划2.3.1项目启动制度项目启动制度确定了项目管理的规则，使项目一开始就步入规范的管理程序，在正式启动前作好准备工作，并通过项目正式启动会议方式与各方面沟通确认:项目开工会议要求项目各方决策者参加确认项目开工的工作准备就绪确定项目目标确定各方工作范围确定项目重要阶段划分确定项目时间进度表确定项目管理制度确定项目组织结构及各方项目总监、项目经理、项目主管确定项目工作环境及各方衔接人员确定文档规范会议以备忘录形式，将以上内容形成文字报告送给各方项目启动制度，对项目有深远的影响，在项目正式启动时，非常有必要与项目 各方决策者明确和认可项目的目标、范
8、围、沟通渠道、项目的阶段划分、项目管理 规范、时间进度表、组织结构等，使项目规范的开始和运作，避免项目各方可能出 现的互相扯皮、推委。2.3.2每日报告制度项目管理中的一个非常重要的因素是项目成员的互相沟通，对项目进程的准确 把握。项目成员之间的沟通，决定了他们对项目状况的充分理解，也切实保障了一 个顺畅的项目实施过程。在项目实施期间，每天都有会有专人撰写项目日报，以E-Mail形式送给每一位 项目成员，项目日报清晰的反映每日工作的进度、遇到的问题、遗留问题的解决情 况、后期工作安排、重要的事项等等。每日报告制度有效避免了项目实施进程中由于参与方众多而引起的沟通不畅的 弊病，使项目全体成员都能
9、够清晰地了解项目进程；及时暴露项目实施中存在的问 题，及时地引起相关人员的关注和行动。2.3.3周例会制度周例会制度是指每周由项目领导、项目经理、特邀人员参加的项目会议。周例 会制度是非常有效的项目管理手段，项目的进展过程中，虽然事前有仔细严密的论 证，但随着项目的进展和出现新情况、新的矛盾，项目的决策者有必要定期进行交 流，沟通情况，进行决策。周例会制度能够有效地回顾一周工作、问题管理并进行交流沟通，我们将从项 目开始到结束安排每周有固定1个小时的周会时间，会前由专人准备会议材料和准 备提交审议的文档，项目的项目总监、项目经理、项目技术负责人等出席会议，项 目经理将做正式的一周工作汇报，汇报
10、中将回顾一周的工作、新出现的问题及解决 情况、遗留问题的解决情况、下周工作安排等，周会中，还将处理变更申请、讨论 重大问题和检讨进度，周会后，将形成周报，把会议情况和决议通报给每一位项目 成员。2.3.4里程碑会议制度里程碑会议是指在项目重要关口召开的会议，一般在项目重要阶段的开始或结 束时召开，如测试开始、系统安装成功、系统进入稳定运行等等。通过里程碑会议，可以确定或检查这一阶段任务是否完成，确定是否可以进入 下一阶段的工作，确定下一阶段的工作安排和工作方式等；通过里程碑会议，可以 清晰地明确阶段性任务，使项目进程中不留尾巴，控制每一阶段的工作质量和进度。2.3.5问题管理制度问题管理是项目
11、管理的重中之重，问题管理的关键在于确保出现的问题本身得 到确认，问题的原因得到查清，所有出现的问题全部得到解决，没有一个问题被遗 漏。我们在本项目中实施了以下问题管理流程：问问问问问问问厂1PM寸问题进行分配更新冋题日志问题负责人分析问题更新待解决问题NJPM!认解决问题NP礪认Y问题报告更新问题日志更新已解决问题问题解决报告问 题 跟 踪图22问题管理流程图规范的问题管理流程，将使各类问题得到及时确认，由专门的人员负责追踪和 处理，保证问题得到控制和解决。特别是测试和模拟测试阶段，是问题集中暴露的 时期，问题管理的好坏，直接影响到项目能否按时完成。问题管理流程中的重要环节是：问题报告：项目中
12、的每个问题都会确定问题负责人，对发现的问题及时以书面 的形式记录，形成问题报告，详细描述问题现象、问题代码、相关问题等。确认问题：指派技术专家对问题报告进行认定，对不清楚的细节予以澄清，或 在问题会议上进行澄清，确定问题报告的真实准确。问题分析及委派解决：在周会或专门召开的问题管理会议上对问题进行分析定 位，在测试阶段每天召开问题管理会议，各相关部门、厂商技术人员参加，对出现 的问题进行确认，对问题原因进行探讨，然后，根据问题的性质、种类，指派问题 责任人进行处理，并确定预期解决时间，最后记录在问题报告和问题日志中。问题解决：由问题责任人对问题进行解决。对于重大问题，问题责任人要写出 专题报告
13、，明确问题解决时间，在问题管理会议上，进行汇报问题解决进展情况， 如果问题解决过程中出现其他问题，问题性质已改变，那么在问题管理会议上将进 行问题变更，重新分配问题责任人，并记录在问题报告和问题日志。问题处理完毕：问题解决后，问题责任人将把问题的原因，问题解决的方法及 结果填写在问题报告中，并在问题管理会议上进行报告，当确定问题解决，将记录 在问题日志中，关闭问题管理流程。问题管理报告是问题管理的线索，通过问题管理，可以看到一个问题从报告、 确认、指派问题责任人、解决或变更、问题原因确定到解决的完整过程。由专人记 录在问题日志中，问题的解决进展将反应在日报和周报中，提醒每个问题责任人。 对提交
14、的所有问题将派专人负责跟踪，保证问题及时解决。在问题解决并得到确认 后，将及时进行通报和总结，避免以后发生同类问题。2.3.6变更管理制度变更管理是为了控制和管理项目实施过程中的变更，以确保整个项目的有效进 行，及时分析变更对项目产生的总体影响，并向相关领导汇报和通报。图2.3变更管理流程图变更管理主要体现在以下几个环节：变更申请：由项目经理申请变更评估：由项目经理或项目总负责人评估 变更审批（接受或拒绝）：影响整个项目进程的变更由项目领导组审批，只 是局部影响工作内容的变更由项目经理审批。变更实施（制定回退程序）：由项目经理负责实施变更结果分析确认：由项目经理负责确认变更申请一律存档并通过日
15、报或周报的形式通报各方2.3.7规范的文档管理制度项目实施过程的一个重要环节是严格的文档管理，项目文档是项目实施的原始 档案，项目每个阶段的结果都有严密而详实的文档记录，在项目规划阶段，就严格 制定出每个阶段需要提交的文档和技术手册，严谨的文档将忠实地记录工作的全过 程，项目文档对系统长期维护至关重要。同样，规范文档也是确保项目质量的重要 手段，是对项目工作质量审查的重要依据和线索。在本项目中，文档的管理由专人负责。在项目之初，项目组就约定了项目文档 统一规范。每份文档都经历：构思、写作、验证、修改、初稿、再修改、定稿的全 过程。文档分类为：运行手册：运行手册是从项目计划演变而来，体现项目实施的完整过程， 详细记录技术工作内容、日常报告、问题报告
