某公司管理控制系统课程

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1、公司管理控制系统目录公司管理控制系统1目录2前 言5总纲管控矩阵6第一篇：公司内部控制体系7第一部分 财务控制成功控制企业财务风险的对策7第一章 “预而后立”预算控制8一.你的企业里也有这样的预算管理问题吗？8二.“模拟市场核算，实行成本否决” 邯钢预算控制经验9三.把握企业预算控制的关键点11第二章 “现金至上”现金控制16一.盈利企业为什么也会破产？美联航的困惑16二.“现金第一、利润第二” 现金控制总则17三.建立规范的现金控制流程，保障企业生命线18第三章 “有去有回”应收账款控制23一、面对逐年增多的应收账款，企业将23二、典型病例应收账款带来的破产压力23三、强化应收账款管理，确保

2、企业收入的真实有效24第四章 “政从正出”企业内部审计33一.企业的财务“雷区”33二.加强内部审计，控制财务风险341.通过委派财务总监来实现日常的财务监控342.加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。34第二部分 中高层管理人员的控制36第一章“伯乐相马”中高层管理人员的规划与选用38一.你的企业是否也有这样的问题？38二.把好中高层人员入口关39第二章“明察秋毫”中高层管理人员业绩检查48一.“人们不会做你希望的，而只做你检查的”48二.基于流程的业绩检查对策481.业绩计划492.业绩报告533.业绩质询614.业绩改进66第三章“明辨优劣”中高层管理人员业绩考核70一.常见的

3、考核问题70二.解决考核问题的对策701.业绩指标（KPI）制定过程中的控制702.业绩合同签订过程中的控制753.考核实施过程中的控制；804.评价结果的申诉84第四章 “奖优罚劣”中高层管理人员激励87一.针对中高层的激励约束机制失控之后87二.控制薪酬体系，充分发挥中高层执行力87第三部分 质量的管理控制99一、质量入口关资源提供过程的质量控制100二、质量过程关产品实现过程的质量控制1071、产品策划、设计与开发过程中质量控制1072、材料采购过程中质量控制1133、生产和服务过程中质量控制116三、质量检查关质量监测、改进1241、过程中的质量测量、分析和改进1242、年度质量评审1

4、30第二篇：公司外部控制体系1第四部分 供应商控制1第一章 克莱斯勒通过实施供应商控制使成本降低21亿$1第二章 “正本清源”三大步骤控制供应商2一、供应商选择2二、供应商绩效管理9三、供应商发展淘汰15第五部分 渠道关键点控制19第一章 面对这样的渠道商，20一.窜货问题20二.零售价格混乱问题20三.经销商失控问题20第二章 “通路制胜”你的渠道控制是否坚强有力？20一、渠道设计渠道模式及渠道商的选择21二、基于三种主要渠道模式的管理控制331、区域多家代理制模式的管理控制332、区域总代理制模式的管理控制373、直供分销模式的管理控制39第六部分 客户的管理控制41第一章 为什么客户代表

5、一换人，采购量就急剧萎缩？42第二章 “宾至如归”基于价值的客户管理控制对策43前 言中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板。这些小老板在复制他的大老板，然后去管理业务，最后就演变成诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，金玉其外，败絮早在其中。首先，从整体上讲，不能共享资源，公司做大以后会产生整体不经济。其次，存在风险，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头；第三，不能培养员工的职业感，因为

6、只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。世界级企业都有完善的人力资源的程序，从招聘到培训，到提拔，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的是人的职业精神.而中国企业采取“人带人”的管理方式，最后带来的必然是小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸侯经济，最后变成没有利润的管控中心。总纲管控矩阵内容时间事前管控（决策）事后管控（改进）事中管控（实施）责权管控证据管控规则管控检查管控预防责权（由谁来决策？决策什么？）执行的责权（由谁来执行？承担什么责任？）改进责权（由谁来改进？承担什么责任？）预防证据（决策的依据是什么？）执行的证据（执行的依据和记录？

7、）改进证据（问题的记录，改进的措施？）预防规则（决策的程序是什么？）执行的规则（执行的方法？执行应依据的程序？）改进规则（问题的处理方法？改进的程序？）检查预防（对决策出现的问题进行查处及改进的措施是什么？）执行的检查（对执行中出现问题进行查处及改进的措施是什么？）检查改进（对改进中中出现的问题进行查处及改进的措施是什么？）时间维度的分类标准： 事前：预防性的管控； 事中：关键作业流程的管控； 事后：反馈，改进性的管控。内容维度的分类标准： 责权管控谁来负责？负责什么? 证据管控是否准确和完整？是否及时？是否有文件证明？由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充分？是否

8、准确和完整？是否有审计线索？管理人员的审查是否充分？是否平衡？ 规则管控 应由谁控制？职责是否划分？ 谁可进入？职责是否划分？遵循的程序是否完善？ 是否有保密性？谁应持有？差异是否得以妥善的解决？ 检查管控 来源是否正当？ 关于差异的调查和审查是否充分？ 管理人员的审查是否充分？第一篇：公司内部控制体系第一部分 财务控制成功控制企业财务风险的对策第 6 页 共 255 页第一章 “预而后立”预算控制一. 你的企业里也有这样的预算管理问题吗？ “有计划，无预算”将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据； “不预算，就支出”没有预算作为依

9、据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用； “有预算，无依据”预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断； “只预算，不考核”缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性； “有差异，无分析”在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法

10、把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起； “空预算，不实际”企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。 二. “模拟市场核算，实行成本否决” 邯钢预算控制经验邯钢在市场经济改革的大潮中，遵循场经济的客观规律，探索出了一条市场经济与国有企业相结合的新路子，即“模拟市场核算，实行成本否决”。这是全面预算管理在企业实际经营业务中成功实践的典范。“模拟市场核算，实行成本否决”的特点和主要内容：选择适合自身特点的经营机制，即依据价值规律，用“倒推”的方法，从市场接受的价格开始，从后向前，通 过挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成

11、本，然后层层分解落实，直到每一位职工，并以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标逐项进行 比较，找出潜在的效益，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实行成本否决。这一经营机制的基本模式是：市场一倒推否决全员。市场，即将企业内部核算的计划价格一律改为市场价格，根据市场上产品售价和采购原料的市场价计算目标成本和目标利润。倒推，即将过去从前向后逐道工序核定成本的传统作法，改为“倒推”的方法，即从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至厂长

12、下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本预算管理。“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中莫不如此。新经济时代瞬息万变，一家企业的管理者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何进行预算控制，或者空有预算而不善加利用，势必会对企业的发展造成阻碍。34 三. 把握企业预算控制的关键点责权控制：风险预算无人负责的风险原因责权不清控制底线 预算管理应由谁负责？ 他们都负责什么？ 如何保证各部门各司其职，做好预算管理工作？1. 预算决策机构：预算决策机构的权力中心是股东大会及董事会，直接体现公司股东的战略意图，确定公司长远发展规划。为保证公司预算管理实施的权威性、

13、科学性、规范化，设立预算管理委员会。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜；2. 预算组织机构：预算管理委员会下设预算分析办公室，负责组织各责任部门编制预算，沟通预算编制信息，汇总各部门预算并负责公司财务预算的组织编制工作，并对预算的实际执行情况进行监督与控制；3. 预算编制执行机构：公司各部门及各全资、控股及参股企业，分别编制部门预算，是预算的具体编制机构和执行机构；4. 预算监控机构：预算监控包括执行状况监控、会计信息监察等不同职能，由不同部门来负责； 预算分析办公室负责经营预算执行状况的监控，提供预算执行情况报告； 内部审计部负责预算实施过程中的常规和特定事项的审查；5

14、. 预算考评机构：预算执行情况考核由预算管理委员会作为主体，劳动人事部负责具体考核标准的制定及考核措施的实施；证据控制： 风险预算不准确，主观判断的风险原因证明不全，记录不完备控制底线 预算管理的依据是什么？ 预算管理是否有完备的证明和记录？ 预算管理的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审查？6. 预算管理必须依据公司的战略和年度经营计划。7. 董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。8. 预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。规则控制风险预算管理程序混乱的风险原因规则不健全控制底线 预算管理依据的原则是什么？ 预算管理是否遵循了规定的流程和方法？ 预算管理的流程是否合理？适合自己的企业吗？预算编制规则：1. 预算管理委员会根据董事会制定的下年度经营总目标制定公司下年度经营预算目标；2. 财务部将年度经营预算目