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1、+浅论国有企业绩效考核机制管理世界进入知识经济时代后， 人力资源成为日益重要的战略资源。 而如何最大程度将人力资本化为现实的经济效益，获得企业所需的人才并进行更有效地管理，则是现代企业人力资源管理必须面对的挑战。这些问题和挑战包括：合理、有吸引力的薪酬与福利； 充分公开与高效的信息沟通； 公正平等的招聘政策； 科学有效的考核系统、深入全面的企业文化培训与管理； 持续有效地系统激励模式。而这所有的要素中， 都离不开绩效考核。 广义的绩效考核， 不仅是人力资源管理体系的有机组成部分，而且还始终贯穿人力资源整个过程。建国以来，长期的计划经济体制造成了国有企业人力资源发展的弱点：管理观念落后， 人力资
2、源开发与管理滞后；人员配置不科学， 总量过剩与结构性短缺并存；内部机制不健全， 缺乏完善的绩效考核系统来推动其他机制的改革。这些问题的存在严重阻碍了国有企业的改革发展。因此，本文作者从研究人力资源管理的演变过程入手， 结合现代经济的特点探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用，分析国企人力资源绩效考核的现状，提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的建立。1. 人力资源绩效考核概述在管理学领域，人力资源管理已经成为一门重要的学科，也引起了学术界越来越多的关注， 而今天我们要探讨绩效考核问题的对策， 首先应对其所属的范畴人力资源管理以及其对组织发展的地位、作用进行追溯和厘定。1.1 人力
3、资源管理的定义及职能（1）人力资源管理的含义从概念上讲， 人力资源管理， 指运用现代化的科学方法， 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、 心理和行为进行恰当的诱导、 控制和协调， 充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人，以实现组织的目标。具体到实际操作系统，从内容上可划分为五大部分：招聘与任职体系、培训发展体系、绩效考核体系、薪酬分配体系和员工激励体系。（2）人力资源管理的职能随着经济社会的不断发展，人力资源管理在组织中的作用和地位也在不断变化与发展。主要包括：配置职能。为组织发展提供有效并最优化的资源，帮助组织获取所需要的各
4、类适合的人力资源。 提升质量职能。 正确地激励员工、 培养员工的协作精神，指导员工进行职业规划，组建高素质的员工队伍，保持企业核心竞争力。高效使用职能。提高员工的工作生活质量和满意度； 培训员工以达到组织的要求、满足岗位的要求；确保人力资源管理活动的公平、公正。1.2 绩效考核的地位和作用（1）绩效考核的含义从概念上看，绩效（ performance ）一词含义是“表现” ，是指对员工在工作过程中表现出来的工作成绩（工作的数量、质量和社会效益等） 、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价， 并用之判断员工与岗位的要求是否相称 2 。目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和
5、经营效益。（2）绩效考核的地位和作用是人员任用的依据。是员工工作调动和职务升降的依据。是员工培训的依据。 是确定薪酬和奖励的依据。 有利于形成高效工作气氛。 利于共同目标的建立。有利于组织的决策从绩效考核的地位及作用上， 我们可以看出，它一直贯穿于人力资源管理的措施中， 对于人力资源管理的每一个环节都起着重要的作用。2. 国有企业中绩效考核的状况分析自 1978 年中国实施经济改革以来， 国有企业无论在内部经营机制上还是在外部经营环境上， 都发生了深刻和根本的变化。 进入 20 世纪 90 年代后，国有企业在适应国家内部改革的同时还要应对对外开放的挑战。这种由生产力的挑战，更凸现了绩效考核的滞
6、后所带来的人力资源管理的落后。 针对此问题，笔者从内外因上进行了探讨。2.1 考核环境方面的问题（1）原有体制的历史遗留问题。 长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业， 造成了不平等竞争。 国有企业的社会负担过重，加上原有的分配体制被打破，各种福利待遇比如住房、养老、公费医疗、就业等都随着国家经济体制的改革而消失，被高薪货币化福利所代替。（2）人才市场发育滞后， 人员结构既冗余也急缺企业发展所需的人才。 长期以来的行政干预又使得企业既存在大量冗余又急缺企业家和科技人才， 企业经营者、人才合理配置所需的价格、竞争、供求机制尚未建立，绩效考核所依赖的人才环
7、境缺乏的， 人力资源的粗放配置状态， 政府的干预， 都严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施。（3）政府职能转变过慢， 相关配套的社会保障制度不健全。 政府对全社会人力资源的开发功能未与管理功能同步发展， 调控手段单一、 作用力度弱， 绩效考核体系没有赖以实施的工作平台， 更抑制了市场机制对人力资源配置、 管理的基础作用。形成了人才流动风险性大， 人才市场不健全、 人才流动市场壁垒过高的现状，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。2.2 考核管理方面的问题（1）人才留不住、招不进。由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段无力， 致使企业里人才流失
8、， 而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干、技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业，调查表明，我国外资企业、私营企业中的高级技术人员、管理人员和技工， 70%来自国有企业。其中，工资收入低、管理机制不灵活是主要原因。（2）企业内部人力资源结构不合理。 国有企业员工的年龄和知识结构都相对比较老化，落后于时代发展的要求， 同时又缺乏绩效考核提供依据进行再次人力资源的开发， 人才出的少、进得多，缺乏合理流动， 造成人才既 “富余”又“奇缺”的两难状况，遍缺少高素质的中高层管理人员和从事产品研究与开发的科技人员。（3）经营者缺乏经营紧迫感。 由于国有企业经营者与企业经营好
9、坏之间没有直接有效的考核手段， 经营者普遍缺乏企业经营的冲动和创新意识， 更对人才的引进与开发缺乏前行意识， 对市场环境的变化缺乏敏锐的洞察力， 也不能及时通过经营机制的调整适应市场的需求。（4）考核措施不得当。 国有企业中受分配体制及政府干预的制约， 往往不能根据市场和效益来真正做到考核。 表现为： 绩效考核系统不科学， 缺乏可行性。绩效考核的主体不够客观。绩效考核结果不能有效利用。通过对这些国有企业人力资源绩效考核现状的分析，可以看到从内因上缺乏机制的需求感、竞争的紧迫感，从外因上缺少整体经营环境的转变与支持。3. 完善绩效考核体系的对策探讨分析过国有企业人力资源管理发展的瓶颈因素后，我们
10、再来看一个实例，从中找到对策的启示。（案例摘自中国人力资源网） ：【案例】以联想集团为例：联想集团从 1984 年创业时的 11 个人、 20 万元资金发展到今天已拥有近 7000 名员工、 16 亿元资产、累计上缴利税 10.5 亿，成为具有一定规模的贸、 工、技一体化的中国民营高科技企业。 其人力资源管理也跟随时代经历了几次变革。 随着企业规模扩大， 企业领导层越来越认识到人的作用。 1995 年，集团“人事部”改名为“人力资源部” ，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新： 人才竞争要先理好自己的一条线， 形成完善的管理机制。而从此时开始，联想抓住市场经济的每一个环节：开发人力资源、
11、明晰产权责任、依靠各种政策制度，建立完善的选拔、任用、考核、激励、约束机制。几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用， 并为人才提供合适的岗位， 给予施展的舞台，更以科学的绩效考核和奖励评估系统为保障，引导他们有秩序地竞争。进入 20 世纪末。联想认识到：此时的企业更需要有知人善任的“刘备”通过一个好的领袖人物引入新的管理理念， 将职业变成事业， 将企业带入一个更高的层次。而事实也证明了联想的每一个管理飞跃都真正带来了质的飞跃。从联想的案例中，我们可以借鉴的有很多：依托完善的绩效考核机制及配套的人力资源管理机制； 不断引进人才， 营造适合员工发展的企业氛围； 真正做到人尽其才，为员工提供职业发展
12、的空间。 而结合国有企业人力资源绩效考核的现状及原因分析，笔者认为要想完善国企的绩效考核体系可从以下几个方面考虑：3.1 建立健全科学的绩效考核体系从联想的飞跃中可以清楚看到科学的绩效考核的作用：只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价， 才能认定员工的业绩贡献、 改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、 开发员工的潜在能力、 最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。所以，根据以往实践的经验，在建立科学有效的绩效考核体系时，我们提出这么一个过程： 科学分类
13、确定原则界定内容规范流程优选方法有效实施。3.2 营造绩效考核的制度环境绩效考核体系的建立除了体系内基础制度的建立，还需要相应的配套制度环境来支持。 一方面完善绩效考核体系， 一方面又可通过环境的营造， 优化人力资源配置，再用“人”本身的创新性去进一步完善考核。（1）加快产权制度改革。 政府应该加快产权制度的改革， 让经营者的利益、出资者的利益和企业的利益结为共同体， 激发国有企业经营者的积极性、 主动性和创造性。（2）完善社会保障制度。 加快建设与经济发展水平相适应的社会保障体系是现代经济所必须的外部保障。 不断完善企业职工基本养老保险制度、 基本医疗保险制度、健全社会医疗救助和多层次的医疗
14、保障体系； 完善居民最低生活保障制度。合理制定各项保障制度，为企业发展提供体制支持。（3）建立人力资本投资制度。现有人员的再开发、再培训，是国企最有效的人力资源管理措施。 这方面政府应该给予大力支持。 根据企业需要， 政府直接或委托社会团体、 工会等社会力量主办各类培训班， 既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提供技能。3.3 完善企业经营者选拔、管理机制（1）经营者的选拔。 政府应切实认识国有企业经营者的重要性， 建立起培养、选拔和使用企业经营者的机制，给予他们合理的报酬、发挥的空间，让企业家经营企业， 而不要政企不分、 官企不分。 政府可以按市场经济的要求选派代表参与国有企业的人
15、才选拔、 培育和使用，将组织考察与工作能力和业绩考核结合，取消企业干部的行政级别，彻底打破“官本位” ，改变企业经营者的上级任命制为从企业家市场上公开招聘与挑选， 再用健全的考核、 激励、约束机制来推动经营者的管理行为。（2）制定经营者薪酬激励制度。 将企业经营者在利益上与企业连成共同体，进行三方面的激励：目标激励、精神激励和物质激励。目前，我国国有企业比较注重目标激励和精神激励， 而忽视物质激励。 因此，应加强经营者的物质激励机制的建立。在国有企业机制的前提下， 可采取以下方式： 风险年薪制； 股权、期权激励机制；对于亏损企业招聘的经营者，由政府提供部分薪酬。（3）健全企业经营者约束机制。健全监督、约束机制，从政府角度看，对国有企业经营者的约束，除了通过股份期权等未来预期收益约束其短期行为以外，还可以从以下几个方面来进行：建立国有企业经营者委员会，实行对
