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1、人力资源三支柱体系建设【什么是人力资源三支柱体系？】HR “三支柱模型”概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中 国。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经 营,重新定位了人力资源部门从职能导向转向业务导向要求HR要像业务单元一样运作， 以实现业务增值，怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段， 即：支持业务、成为业务伙伴、成为业务驱动力。人力资源部门要想从“支持业务”变为“业 务伙伴”，关键是自身要转型。人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项 业务来经营。为此，需要重新定位，从
2、职能导向转向业务导向。人力资源三支柱转型，就是 将人力资源的角色一分为三。pIHR BPHR COE其中：HR BP ( Bus in essPart ne门：这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供 咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。HRBP的定位是业务部门的伙伴”，其主要时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作。HR BP需要贴近业务进行配置，确保管理人员得到有效支持一一因此，BP需要沿着公司决策 层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。通常扮演如下几个角色： 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者：集成COE的设计，形成
3、业务导向的解决方；HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策； 变革推动者：扮演变革的催化剂角色； 关系管理者：有效管理员工队伍关系。HR COE ( center ofexpertise ):这一角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提 供技术支持。对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需 要为不同的地域和业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责 设计全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域和业务线COE则负责结合 地域和业务线的特点
4、进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许 业务所需的灵活性。通常扮演如下几个角色:设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有 效性； 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。HR SSC (shared service center) : HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理 者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营 负责。HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量 和成本
5、最佳的HR共享服务。为此,HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作 效率。通常扮演如下几个角色： 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分(如：发薪、招聘)；HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支 持。【哪些企业适合推行人力资源三支柱模式？】三支柱模式将HR的角色一分为三(BP, COE, SSC)，这意味着专业分工加深，因此，更适 合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化 和自动化，让HR团队更多聚焦增值性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更 需要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服 务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了确保HR运作模式 具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责发薪、入职等事务性工作；并 挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。
