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1、巨变时代，要不断寻找可能的改变与机会导读：巨变时代，不确定已成为常态，如果要在这样的环境下做出正 确的选择，则需 要界定清楚现象背后的本质是什么。本文 对现在环境 变化的几个重要特征做一次梳理，组织要面对和接受这样的变化和挑 战，善于抓住属于自己的机会。最近很多人不断问我，陈老师，阿里的结构调整了，您怎么看？腾 讯调整完结构，您怎么看？京东调整结构，你怎么看？很多朋友认为这是重大的事情，结构怎么会突然间就动了 ？我的回答非常简 单，今天的企业组织一定是动态的。作为一个组织专家，如果这些企 业不动结构、不变化，我才应该回应。对于任何组织管理而言，必须了解到环境对组织本身的影响。今天， 组织的绩效
2、已经不再只是取决于组织本身，更主要的是由组织外部的 因素来决定，而决定组织绩效的外部因素被称为组织环境。对于组织环境的理解，需要从根本上去把握，而不是简单地看现象。 这是一个变化异常的时代，很多认知都被现象所混淆，很多判断已经 似是而非。如果要在这样的环境下，做出正确的选择，则需要界定清 楚现象背后的本质是什么。我试着对此做一次梳理，归纳出目前环境 变化的几个最重要的特征。1不确定性不仅是常态而且是经营的条件与机会让我们先看看一家企业的战略机遇。这家公司是总部位于广州的一家 高科技公司，其最早的业务是大屏幕拼接技术。公司在大屏拼接技术 领域拥有自主创新的能力，并在中国市场上取得了非常领先的地位
3、。但是从2011年开始，显示技术的改变让这家企业遇到了前所未有的 挑战。以下三个最重要的挑战，已经摆在这家公司的每个员工面前：新业务 没有获得根本性的突破；代理商、用户、市场甚至同行都在观望；公 司内部弥漫着怨气、瘦惫，无法看清未来的恐惧。引发这三个最重要挑战的诱因，一方面来自外部环境的变化，另一方 面来自公司内部的问题，核心是不确定性加剧。任何一家企业能够持续发展，最根本的原因是能够与环境互动，并和 环境发展的趋势在一起。所有成功的企业都善于在环境变化中掌握机 遇，这家公司之所以有今天的成功，源于在过去十年中，理解并拥抱 了中国市场的高速发展，用适合中国市场的特点，安排了自己的商业 模式。但
4、是，到了 2011年，环境改变了，如果依然用创业之初的商业模式、 产品结构以及市场认知支撑业绩，显然已经无法持续；借助惯性发展, 虽然能够完成每一年的任务，但是无法看到更长远的未来。公司决策 层知道，这是虚假繁荣，被业绩掩盖的虚假繁荣，这会让公 司在未来的竞争中，处于极其被动的境地，并有可能一步步失去已有 的市场地位。这家公司从这一年开始，意识到需要做出彻底改变。他们有意识地培 养自己，让自己不受日常工作的局限，以更为广阔的视角，不但看到 行业发展的大格局，而且还思考各种不同寻常、有别于以往的事件对 整体市场前景的重大影响。他们将所有这一切的变化视为一定要彻底改变自己的动因，甚至他们 会要求自
5、己离开行业去找新的机会，而不仅仅局限于原有的领域、原 有的竞争力、原有的经验。所以，公司确定了资本驱动转型的双 业务战略，在2015年成功跨界到服务行业。有些人看待市场变化时，往往过于狭隘，无法看到其背后更为远的影 响，庆幸的是这家公司的创始人看到了变化背后更为远的影响，及时 引进战略伙伴，并带领董事会坚定地落实资本驱动跨界的战略。 今天这家公司的服务平台已经是中国该领城中的领先者。如果不是不确定性对公司挑战，公司的服务平台不太可能出现，公司 的战略转型也不会实现。视不确定性为发展的机遇，这是这家公司成 功跨界的主要原因。IBM前任总裁郭士纳说：核心领导人的存在对转型能否成功有着深 刻的影响。
6、这一方面意味着领导人需要坚定地推动变革，另一方面 领导人也需要清晰地理解环境，把握变化中的机会并坚定变革的方 向。每一家企业都需要领导者担当起发现变化、引领转型的重任；企 业总是希望可以寻找到持续发展的路径与方法，其关键是领导者对于 变化的理解以及从中生发出战略的能力。我非常欣赏那些敏锐把握变化，从顾客的视角看待变化，并转化为新 机会的企业，从谷歌、华为、阿里巴巴、腾讯这些大型公司到柔宇科 技、有米科技等新锐公司，它们都在这一点上做得非常好。哪怕这样 做会有风险，甚至失误，但是它们依然坚持不断地调整自己，不断地 感知不确定性，不断地寻找可能的改变与机会。通过最近十几年的观察，特别是互联技术对传
7、统企业的冲击，我发现， 如果不是从变化中寻找机会，不做彻底的自我超越，不做组织与文化 上的转型与创新，而仅仅是在经营上做调整，应该很难取得成效。其 中最核心的是领导者要做出改变，因为企业责任的主体以及组织文化 的主体依然在领导者的身上，需要领导者自己来主持企业转型，要知 道缺失了领导者转变这个环节，转型很难进行。2对互联网最深的理解是庞大的线上人口互联网的影响已经不再需要我去赘述，我们已经处在一个被称为互 联网的时代中。大家非常关心互联网以及互联网带来的冲击，比如 会争论有没有互联网的思维互联网企业对传统企业的冲击到底 是什么企业到底要不要互联网化。以阿里巴巴、小米等为代表 的新兴企业把自己界
8、定为互联网企业，而以华为为代表的企业则声称 自己不是互联网企业，这些争论也已持续了 10多年，至今并未形成 一个统一的认识。坦白讲，这都不是我关心的，我对互联网最深的理解是，它拥有庞 大的新族群。看一下中国的数字，2003年网民数是0.79亿，网民渗 透率是4.6% ； 2014年，网民数是6.49亿，网民渗透率是48% ； 2018 年网民数超过8亿；15年间，中国网民数增长了 10倍。此外，这个 消费人群是最活跃的、最有生命力的一族人，他们的能力与需求引领 着每一个行业的变化，针对他们的商业模式都有着极强的冲击力与颠 覆能力。互联网技术本身是理解顾客的一个最为直接的手段，然而令人遗憾的 是
9、，很多企业的领导者对此并不擅长。大部分领导者都在利用自己的 经验来面对顾客，他们通常有超过10多年的行业经验，自认为对于 行业与市场有着独特的认识，也很自信于自己的判断。但是事实是，线上的消费人群是一族全新的人群，他们有自己的主张， 不随波逐流，更重要的是他们要创造新的游戏规则，要以他们的生活 方式来界定商业与价值。这是全新的一族，无论是价值观、行为模式、 生活方式，还是沟通与认知，都是完全不一样的，这一点需要领导者 认真对待，要知道要做出改变的不是这些人，恰恰是领导者自己。我非常惊讶腾讯这样的公司，完全是按照互联网的逻辑，组合新族群 展开商业活动的公司。掌握数据，分析客户行为，选择聚焦哪个细
10、分 市场，知道在哪里主动出击，提出自己的关键假设，设计新的商业模 式，寻找与发现不同事物间的关联并且与顾客亲密地组合在一起，从 而获得属于它们的高速发展机遇。如何为顾客提供更新、更好、更优价的产品及服务？这是每一个企业 领导者都需要回答的最根本的问题。现在不同的是，这个最根本的问 题在一个全新的族群中发生了。这个族群中的人完全不同于以往任何 顾客，这就需要企业领导者完全基于一个从未有过的视角去理解顾 客。此时的更好，不是自己与自己的经验或者自己的成功相比， 而是与市场上的全新商业模式相比，你做得更好。比如，很多出版界的同业都做出了巨大的调整，与过去的自已相比的 确做出了巨大的改变，但是像亚马逊
11、这样的公司，把自已定位为数字 时代的原住民，其企业领导人更是聚焦于此。在亚马逊，数字技术不 仅已与日常经营紧密地融为一体，而且还在为创造更好的客户体验而 不断精进，一切以顾客体验为中心，一切为了顾客，这在亚马逊 绝对不是口号，而是实实在在的运营过程。从这个方面讲，与亚马逊 比较，很多出版公司的改变就不算大。有人问我，互联网企业与传统企业最大的区别是什么，我的回答是： 传统企业层级森严的官僚体制经常模糊了本来应有的对客户的关注， 经营管理完全与顾客脱节。或者也可以这样说，这不是互联网企业与 传统企业之间的差距，而是好企业与差企业之间的差距。好企业一定会与顾客在一起，一定会基于顾客的立场来发展自己
12、；差 企业一定会离开顾客，只站在自己的立场上，深陷组织官僚体制之中。对于很多企业来说，与这个新族群交流并获益是一件非常困难的事， 很多企业习惯于已有的生产模式，已有的与顾客沟通的方式，习惯于 大规模制造的逻辑，而无法快速响应以及应对不断细分的需求。因此， 这些企业反而无法应对互联技术带来的改变，只能眼睁睁地看着新兴 企业攻城掠地，利用互联技术、大数据、全新 渠道等新的商模式及逻 辑创造更加卓越的客户体验，抢占全新的细分市场，并颠覆很多行业 的游戏规则。一定要用极为认真的态度对待互联网，这不是技术问题，也不是商业 模式的问题，而是面对全新消费人群的态度问题；一定要让自己与这 一族群相关联，让顾客
13、的体验变得更好，达到极致，在技术创新与顾 客需求之间实现完美的连接，从而让企业获得新生。3渠道发生了根本性的改变中国在经历了 40年连续的高速发展，特别是制造业的快速发展后， 不仅告别了改革开放前几十年的物质短缺现象，在今天更是出现了意 想不到的生产能力普遍过剩的情形。一些产业生产能力过剩的幅度甚 至超50%。2008年金融危机之后，全球市场陷入普通的疲软状态，投资与消费 需求不足，物价下降，成为一种常态。新制度学派认为一切社会 经济问题的根源在于稀缺，过去是商品稀缺，产业资本扩张，而现在 是生产过制，渠道稀缺，商业资本扩张。新渠道的出现，给基于新渠 道的资本扩张提供了无限的空间。生产和渠道的
14、结合还应取决于消费者，问题的关键是消费者在购物时 是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌。从这 一点上讲，对于生产商而言，渠道决策是一个非常复杂的问题。生产 商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买习惯，还要平衡由此 带来的经济效益。互联网技术的出现，让这种平衡兼顾到经济效益，并获得更多的消费 者回应。这个全新的渠道，就是 基于互联网技术、数据技术而形成的 价值网络。在互联网+之下，当数据产生是全方位、实时、海量 的时候，企业间的协作就必须像互联网一样，要求网状、并发、实时 的协同，其具有的优势特征非常明显，可以归结为以下几点：运行数据化优势信息共享化优势规模效率优势协同网络
15、化这些优势，就是新渠道与以往渠道的不同。目前市场上的很多改变（无 论是商业概念，还是任何其他的东西），很大程度上都源于渠道改变。 很多商业模式的创新，其实是新渠道的领导者把传统价值链中的浪费 拿掉了，也就是说如果按传统渠道的概念做事情，中间会存在很多浪 费，如信息不对称、链条长、每个环节价值的分配和榨取。运用新渠 道概念做事情，可以把这些浪费解决掉，解决传统渠道信息不对称、 中间环节过多、链条长、产业效率低的问题。在全新的渠道关系中，一家企业如果只拥有內部资源能力，或者仅拥 有发展内部优势的能力，则会陷于被动的局面。与传统渠道相比，在 技术的帮助下，以下三件事情发生了改变：第一，顾客中心转为用
16、户中心。市场需要用户体验至上，商业回归人性需要理解每一个消费者的需 求。互联网企业为什么愿意用免费或者补贴等方式？因为这 正是人性的一部分，借助免费和补贴，互联网企业非常容易获得大量 的用户。第二，产品驱动转为数据驱动。有人说：未来商业的本质就是数据，要么数据化，要么灭亡。如 何理解这句话？在传统商业逻辑下，产品是企业与顾客之间的桥梁； 在新的商业逻辑下，数据承担了这个桥梁的角色。第三，供应分工转为生态协同。传统渠道中的成员之间是供应分工的关系，新渠道中的成员之间是价 值协同的关系，供应分工的最大特征是价值分配，生态协同的最 大特征是共同成长。这三个改变，使得企业依靠内部资源能力和外部合作生态， 形成持续的价值创造价值传递和收益获取的内在系统 逻辑。这是
