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1、面试官面试技巧有哪些而试官而试技巧有哪些1、行为面试法行为事件而试(BehaviouralEventlnterview,简称BEI)是基于行为的连贯 性原理发展起来的。其假设前提是，一个人过去的行为能预示他未来 的行为。正如一个经常迟到的人，下次开会还会迟到一样。面试考官 提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解他过去经历 中的一些关键细节，来判断其能力，而不要轻信他自己的评价。行为而试法的另一个假设前提是：说和做是截然不同的两回事。与应 聘者自称通常在做能够做的事情相比，其过去实际的所作所为更为重 要。面试官要了解应聘者过去的实际表现，而不是取得未来表现的承 诺。如果应聘者说：我总
2、是积极主动地从事各种工作。这句话说明应 聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了除非应聘者能举出某个工作 的具体例子，详细地说明他所担负的责任，你才会明白这一回答是什 么意思。而试考官首先要了解与行为有关的回答是什么样的。它是指应聘者描 述自己在具体情景下的言行，包括背景情况，应聘者采取的行动以及 结果等。在应聘者回答的时候，要注意那些与行为无关的回答。与行 为无关的回答指理论性的、含糊的，或仅仅是某种观点。如面试问题 是：请告诉我一件最近你在工作中与他人共同解决问题的事。与行为 无关的回答一般是这样的：这样的事情是很多的，我基木上都是和同 事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是
3、大家 一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，大家在一起是比较愉 快的非行为事件的描述中，会岀现较多内容空泛、含糊不清、指代不 准的词语：应该、我会、我想、可能、经常、有时、我们、每个人、 大家当遇到这样的词语时，面试人员要进行引导，比如追问：这件事发生 在什么情况下?与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机）? 你当时承担什么职责?你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对 问题的看法有没有不同（深层次的了解）?任务完成后，你的合作者如何 评价你？具体来讲，行为而试法有几个技巧需要注意：引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘人员的 报告中有跳跃，就提出问题请其详细介绍。因
4、为这些时间上的空白点 往往是应聘者最不想为人所知的软肋，一般都是比较失败或潦倒的经 历。简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲 过去而非现在的看法或行为。如果应聘人员在叙述中提及我们，一定要问清楚我们是指谁，目的 在于了解应聘人员在当时做了什么，甚至可以追问应聘人员行为背后 的想法。女山您是如何作出那个决定的?或您当时是怎么想的？如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到他平 静下来。比如有些应聘者的职业经历很坎坷，在回忆过去的经历时， 有可能会流泪。不要过多地重复应聘人员的话，一是得不到新的信息，二是很可能 被应聘人员理解为一种引导性的提问。行为而试中所提的问题
5、，都是从工作分析中得到的，也就是说，招 聘方应当有的放矢地向应聘者提问。2、情景模拟针对注重实战的一些岗位，面试官可以选择情景模拟这种面试方法。 情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要而对的环境中的表 现。作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行 为类信息：有的素质仅靠一般面试无法准确评估。有的关键素质需要 更多的信息。应聘者缺乏工作经验。应聘者从另外的职业刚刚转来。3、对动机素质进行面试招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。动机 可以分为三类：工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。目前， 引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是合适度不足。员工有 能
6、力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满意，所以不愿己做好 工作。动机素质可以帮助而试官考察应聘者的合适度。工作合适度一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。组织合适度一个人可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方 式和企业文化不满。工作地点合适度一个人可能对他（她）的工作地点不满意。对动机素质的而试和其它素质的而试形式上不同，但也是在收集关于 应聘者动机的行为类事例。为了达到这一点，你应该询问具体的动机 特征，包扌舌应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什 么。和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们可以更全而地考察 应聘者。而试官有可能犯的错误1、面试官遗漏重要的信息而
7、试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别 因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关 于应聘者的完整信息。2、面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性而试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官 的工作能动性和组织适应性。须知：工作能力和工作能动性不同。前 者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种 主观愿望：愿不愿以为企业服务。如果忽视这一点，可能会出现应聘 者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。3、面试官问了非法的、与工作无关的问题如果而试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是
8、给应聘者留下非常不好的卬象。4、面试官的问题重复尽管有时而试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复 的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不 能考察应聘者的全而素质。5、面试官不能系统性地组织面试如果而试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的 应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个 系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花 费甚微。6、应聘者对招聘方法过程不满而试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。在 这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟 糕的是，企业的声誉也因此受
9、到损害。7、面试官头脑中存有偏见或先入为主有些而试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到 这种偏见给招聘本身带来的恶果。8、面试官不作记录或很少作记录有的而试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。这样做的 结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较 清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。9、而试官错误地理解应聘者的回答而试官在而试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便 进一步做出判断。有的面试官可能总在扮演业余心理学家的角色，但 是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。10、而试官做出草率的判断有的而试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用 决策，但是研究表明：如果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的 情况，做出的决策无疑会更好。11. 只依赖面试做出录用而试如果用的好，的确非常有用。但是，不可以单纯依赖而试，而应 该综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。12、而试官让应聘者的某项特点左右而试官有时会陷入一种被称作光轮效应的现象中，即面试官被应聘者 的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。内容仅供参考
