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1、商城大鳄沃尔玛企业文化 沃尔玛的企业文化沃尔玛企业即使仅有40余年的历史,但其的企业文化已成为零售业界的佳传.沃尔玛一直很重视企业文化的作用,充足发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用,增强企业的凝聚力和战斗力.这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的主要原因.企业文化的精髓在于企业理念,企业的理念就表现在企业的价值观上.沃尔玛的创始人山姆沃尔顿所提倡并奉为关键价值观的“用户就是上帝”,“尊重每一位职员”,“天天追求卓越”,还有“不要把今天的事拖到明天”,“永远为用户提供超值服务”等等的服务标准和文化理念,全部被世人称为宝典,山姆沃尔顿的非凡发明能力和她所提倡并一手建设的企业文化,就是
2、一个当代版商业神话诞生的源泉.11关键价值观用户就是上帝为了给消费者提供物美价廉的商品,沃尔玛不但经过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段,努力降低经营费用,让利于消费者,而且从各个方面千方百计节省开支.美国大企业拥有专机是常事,但沃尔玛企业的十几架专机全部是二手货；美国大企业通常全部拥有豪华的办公楼,但沃尔玛企业总部一直设在偏僻小镇的平房中,沃尔玛企业创始人即使家财万贯,但剪发只去廉价剪发店去剪发,现任董事长现在已是世界首富,但她的办公室只有12平方米左右,而且陈设十分简单,企业总裁办公室也不到20平方米.对这些做法尽管能够有多种评论,但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为用户节约每一分钱
3、.沃尔玛企业采取多种方法维护消费者的利益,如在销售食品时,从保质期结束的前一天开始降价30销售,保质期抵达当日早晨10点全部撤下柜台销毁.在沃尔玛看来用户就是上帝.为了给消费者超值服务,沃尔玛想尽了一切措施,沃尔玛要求其职员要遵守“三米微笑”标准,尽可能直呼用户名字,微笑只能露出八颗牙等等,正是这么沃尔玛在用户心目中留下了深刻的印象.尊重每一位职员尊重个人,这是沃尔玛最有特色的企业文化.在沃尔玛,“我们的职员和众不一样”不但是一句口号,更是沃尔玛成功的原因.它真正的含义是每位职员全部很主要,不论她在什么岗位全部能表现出色.“我们的职员和众不一样”这句话就印在沃尔玛每位职员的工牌上,每时全部在提
4、升职员的自豪感,激励职员做好自己的工作.沃尔玛企业重视对职员的精神激励,总部和各个商店的橱窗中,全部悬挂着优秀职员的照片.各个商店全部安排部分退休的老职员,身穿沃尔玛工作服,佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接用户,不时有好奇的用户同其合影留念.这不仅起到了保安员的作用,而且也满足了老职员的一个精神慰藉.企业还对尤其优异的管理人员,授予“山姆沃顿企业家”的称号,现在此奖只授予了5个人,沃尔玛企业总裁是其中的一个.沃尔玛企业商店经理年薪5万美元左右,收入同该店的销售业绩直接挂钩,业绩好的能够超出区域经理的收入.区域经理以上的管理人员,年薪9万美元左右,同整个企业的业绩挂钩,工作尤其出众的还有奖金和股权
5、奖励.这种收入分配机制,既使得业绩好的店铺经理收入能够超出高层管理人员,又确保了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者,有利于调动各个层次职员的主动性.天天追求卓越沃尔玛企业已经连续几年位居全球商业企业榜首,但大家接触到的职员全部没有满足的表示,确实表现了“天天追求卓越”的企业精神.对于沃尔玛商店经理来说,她们每七天最少要到周围其它商店10次以上,看看自己的商品价格是不是最低,看看竞争对手有哪些优点值得学习,丝毫不敢懈怠.企业以沃尔玛的每个字母打头,编了一套口号,内容是激励职员时刻争取第一.企业每次召开股东大会、区域经理会议和其它主要会议时,每个商店天天开门营业前,全部要全体高呼这些口号,并配
6、有动作,以振奋精神,鼓舞士气.不论是企业总裁、区域经理,还是商店一般职员,演出时全部十分投入,充足显示了企业主动向上的精神风貌.也正是在这么一个追求卓越的口号的激励之下,沃尔玛有了很多创新,销售方法、促销手段、经营理念、管理方法等等,在细节方面更是如此,它第一次用了一次购足的购物理念,第一次在零售中用信息化管理.沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化,来建造新世纪的零售王国.12坚持以人为本沃尔玛不只强调尊重用户,提供一流的服务,而且还强调尊重企业的每一个人,坚持一切要以人为本的标准.沃尔玛企业重视对职员的精神激励,重视对职员潜能的开发,重视对职员的素质的培养,重视每一位职员的建立,重视在企业内部
7、建立一个友好的气氛,正是这些重视使得职员感到自己是企业的主要一员,在企业就像是在一个大家庭里.也正是这么沃尔玛才能把职员们团结起来,发挥集体的力量,愿意为企业这个自己的大家庭贡献一份光、一份热.公仆领导沃尔玛内部极少有等级森严的气氛,创始人山姆沃尔顿她就愿意和职员在一起,谈论部分问题或发演出讲,把自己所提倡的价值观念传输给职员.到今天,沃尔玛的各级管理人员仍然落实着企业传统文化,经理人员被认为是“公仆领导”.在沃尔玛有很多影响深远的观念和做法,比如：“我们需要靠近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“和同仁沟通,几句真心感谢的话,不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对企业付出的一切”、“委
8、付责任,提升主意,需要聆听同仁的心声”、“象对待用户一样对待我们的同仁”、“工作表现酬劳”等等.沃尔玛企业的“公仆领导”一直把和职员沟通放在首要位置.她们为每一个职员服务,指导、帮助和激励她们,为她们的成功发明机会.所以,沃尔玛企业的诸位“公仆”,并不是坐在办公桌后发号施令,而是走出来和职员直接交流、沟通,并立即处理相关问题,实施“走动式管理”.她们的办公室即使有门,但门总是打开着,有的商店办公室甚至没有门,方便让每个职员随时能够走进去,提出自己的见解.激励职员沃尔玛在处理职员关系方面利用最多的方法是激励而不是批评或是处罚,假如职员某件事做对了,她们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”
9、；假如职员做错了,她们会对职员说：“换种方法你会做得更加好！”沃尔玛企业要求对下属一律称“合作人”而不称“雇员”.沃尔玛所做的一切也充足表现了对人的尊重,她们认为一切高技术设备假如离开了适宜的管理人员,和为整个系统尽心.尽力的职员全部是完全没有价值的.全球114万名 美国万名,国外255万名 沃尔玛职员从进入企业的第一天起就受“爱企业如家”的思想熏陶.沃尔玛制订了和职员分享经营结果、分担经营责任的政策,使职员产生责任感和参加感,如利润分享、职员购股、低耗奖励等计划来调动职员主动性.山姆连续不停地巡视商店,和人握手,看着他人的眼睛,设法记住众人的名字甚至当商店太多,她不可能一一前往时,也是如此.
10、她还撰写部分友好的个人书信,登在企业的时事通讯沃尔玛世界上,让职员们能看到她和职员个人的友好往来和她对职员们的尊重.以后,她开始经过卫星系统出现在荧屏上对着职员们谈话,亲切得仿佛她正坐在她们的起居室里和她们聊天一样为激发职员的活力和激情,沃尔玛每七天六举行一次别开生面的展会,在活泼、愉快的气氛中表彰优秀、发觉问题、讨论处理问题的方案.沃尔玛还常常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参与晨会,激发和会者的爱好.另外,沃尔玛还很重视对职员的培养和教育,利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班,并专门设有沃尔顿学院,为沃尔玛培养高级管理人员.职员到处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家
11、庭.上下沟通沃尔玛企业的领导人常会对沃尔玛商店进行不定时的视察,并和职员们保持沟通.比如山姆就是这么做的,这使她成为深受大家敬爱的老板,同时这也使她取得了大量的第一手信息.首先,她经过沟通发觉问题,同时也乘此机会挖掘人才.所以,常有这么的情况,她会给她的业务实施副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧,她能胜任.”业务经理要是对此人的经验等方面表示出部分疑虑,山姆就会说：“给她一家商店吧,让我们瞧瞧她怎么做.”因为在沟通中她已经了解了这个人的能力.沃尔玛曾经有个这么的活动,就是“给总经理写信”,职员在企业的激励下提出降低成本的提议、设计出别出心裁的商品陈列、创造出灵活多样的促销方法,比如有位
12、职员提出沃尔玛花钱的送货上门服务能够由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车替代,这个提议每十二个月为沃尔玛节约开支100万美元.沟通不但在企业和职员之间,还存在于企业的运作之中.因为沃尔玛规模太庞大了,不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在和供给商讨价还价和选择货物中.因此山姆试图想出能达成一样效果的方法.结果是,沃尔玛挑选一个部门,如体育用具或园艺用具部,然后从每个地域挑选一个部门主管这些人是实际经营商店内该商品部门的全日制职员.然后将全部人集中到供给商所在地,比如本顿威尔,让她们告诉采购员该买什么和不该买什么.然后,她们会和供给商见面,说明其产品有何优缺点.同时,全部人一起制订下个
13、季节的计划,然后这些部门主管带着她们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自己的地域.这方法十分奏效,节约了企业大量的时间花费.伴随科技的不停进步,主管们和企业内的沟通手段也在不停更新,开始应用计算机、人造卫星等高科技手段.在沃尔玛企业里,除了实地调查以外,会议中还会有计算机的打印输出结果,告诉企业内部经理和职员哪些商品卖得出去,哪些卖不出去.然而会议中真正有价值的情报还是企业经理们从商店里带回来的信息.她们会在一起讨论为何那些商品会畅销或滞销,和随即她们会在一起讨论商店应该出售什么商品或是将它从货架上撤消.比如,假如她们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好,就能够将此方法告诉其它地域的海
14、滩商店.会议结束以后,这些地域经理应该马上打电话给分区经理,再由她们通知各商店经理,商店经理会要求部门经理立即采取行动,于是整个企业的运转全部连在了一起.对于卫星电视和大众传媒,沃尔玛企业当初还无法知道这么一点的沟通会对自己的职员或用户产生什么样的效果,但它感到经过卫星来提醒大家做到沟通是很有必须的,而且在当初,全美国还没有其它的零售商能做到这一点.因此它决定利用大众传媒来进行沟通.不过在当初,这关键是针对第一线的职员,因为她们才是使用户满意并让她们不停光临的原因.这一举措同企业发展有着很亲密的联络,它大大鼓舞了职员们的士气.从那年圣诞节算起,沃尔玛的销售额超出凯玛特企业和西尔斯企业所花的时间
15、,要比华尔街最乐观的分析家所估量的还要早两年.信息共享沃尔玛的信条是“接触用户的是第一线的职员,而不是坐在办公室里的官僚”.这种体制确保了信息的立即反馈以达成共享,同时也促进职员提出了很多改进管理的卓有成效的提议.全部这些组成了独特的沃尔玛文化,它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱.沃尔玛处理职员关系常常用到的一个词汇叫“分享信息”.分享信息和分担责任是组成沃尔玛合作关系的另一个主要内容.它使人产生责任感和参加感.在各个商店里,沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况,而且不只是向经理及其助理们公布,而是向商店的每个职员、计时工和兼职雇员公布多种信息.显然,部分信息也会流传到企业外面.但她们相信
16、和职员分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用.实际上到现在为止,这么做并没有对沃尔玛组成损害.在每十二个月的年会上,职员可直接会见总裁,讨论从工作条件到发展方向的任何问题.实际上,因为不论是山姆还是各级主管和区域经理,每七天全部有三四天在各分店视察,职员们有很多机会发表自己的看法.据一位观察者说：山姆认真倾听职员们的话,不但是商店经理和办公室人员,甚至看门人也告诉她一切进行得怎样.这么,沃尔玛的职员每一个人全部感到自己是企业的主人,影响着企业的进程.而领导层也能够更广泛地取得相关企业发展的意见.尽管企业在不停地扩大,沃尔玛仍极力保持内部管理层和职员之间的经济交流,努力让每个人感到自己是沃尔玛不停扩大的家庭中的一员.对沃尔玛来说,在电脑及卫星通信上花费数亿美
