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1、成败魅力型公司家魅力型公司家，把本来不能集团化，难以集团化，缺少集团化的某些硬性条件的母子公司紧密的融合在一起。此类集团，总部是公司家的手和脚。核心产品往往放在最大的公司里，公司家亲自对其过问，而剩余的某些子公司都是给核心产品配套的，或看天吃饭，无关重要的。或者尚有某些不有关的公司从中分享主营公司所带来的多种政商关系，转化成一种个项目。把那些唯恐当期不用，过后作废的政商关系，及时的转化成了一种个具体的公司，把某些人脉、政策转化成了一种个增长点。这种公司里面，老总个人强大的补位、补偿作用，是集团得以运作的核心，这种公司家一人就相称于一种总部。由于她的存在，诸多完全没有条件，几乎不也许完毕的事，小
2、概率事件完毕了。不可以集团化运作的公司集团化运作了。时势造英雄，特殊时代大背景这批公司家的浮现，也使得她们造就了自己的小时势-缔造自身具有强大控制力的小帝国。由于她的存在，人治把公司里面诸多没打通的环节，不具有的能力，缺少的资源，一一予以补偿了，之因此不用制度，流程，职能，专业等法治的手法去解决问题，不是由于法治不好，而是由于人治厉害到可以挤出法治。但超领导力的老总的存在，使得专业化部门，制度化、规范化无从谈起，集团也不也许真正管好，老总就像一种手电筒同样，兴之所至来管理，照到哪里，哪里亮，照不到的地方灯下黑。领导人有无要克制自己过剩的领导力，转而去培养组织能力的这样一种意识，能不能突破自我的
3、局限，这是一道儿。领导不想这样走，那就不能强按牛头喝水。魅力下的模式走红ITAT是一家在香港注册的经营国际品牌服装的连锁零售公司，CEO欧通国曾登上胡润零售榜第三名，仅次于国美和苏宁，成为万众瞩目的焦点，全凭她开创的ITAT铁三角。欧通国是一位魅力型公司家，她曾说：我相信中国目前机会诸多，你只要好好做一件事肯定会成功。就像钻井同样打下去没有石油也有水，没有煤也有炭。诸多中国人就没有坚持下去，遇到挫折、受到外界的影响干扰就会动摇，这是中国公司一种很不好的地方。创立ITAT时，欧通国抓住了两个核心发展机会：从上世纪90年代末开始，中国服装外贸面临的挑战剧增，一大批中小公司想转向内贸而苦于没有品牌和
4、渠道，生产能力过剩，又交不起商场入场费；另一方面，在过去几年中国地产疯狂扩张中，浮现了一大批空置的商业物业，业主没有发展商业的实力和专业背景。ITAT模式目的在于为中小公司和拥有闲置物业的地产商搭建一种免费交易平台：生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地提供商)负责提供物业场合，而ITAT则全面负责店面经营管理。欧通国称之为铁三角，三方共担风险，共享利润：物业业主承当浮动场租风险，供应商承当库存风险和物流配送费用，ITAT承当推广费用和工资。由于代销，只有销售出去的货品才给供货商结款，总销售额按比例提成，厂家占54%60%，物业业主10%15%，而ITAT则可获得25%36%。这个模式的逻辑构
5、造相称简朴，因而完美，几近于妖：其一，极轻资产，开店成本极低(ITAT开一家分店的成本约一百几十万元)，从而可以在短时间内爆炸式扩张，形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势；其二，将绝大部分零售业态的风险都转嫁给供货商和业主，自己的风险很低。激进下的危机四起在ITAT，欧通国一人就相称于一种总部，魅力型公司家的成败决定了公司的成败。不幸的是，过于聪颖、急功近利的欧通国带领ITAT走向了深渊，没能实现步步为营的成功。抛出一种绝好概念是成功的开始。虽然ITAT铁三角模式构造还较简朴，但是如果ITAT可以始终奉行其标榜的模式，稳扎稳打，坚持三、四线都市的定位，逐渐做某些好品牌，恐怕真的可以成为一种
6、服装产业的国美。可惜的是，欧通国只想开快公司，赚快钱。零售渠道网络还没站稳脚跟，她就开始谋求资本运作，并且准备以大规模换一种资我市场的大价钱。这是一种由性格决定的转折点，她不再把精力用于做实ITAT，而是为资我市场吹个大泡泡。欧通国说：ITAT的目的是上市，并以5年的时间发展到流通市值100亿元。自从开业以来，ITAT店面数呈几何级数增长。，ITAT店面数达到220家，到超过700家。到5月，ITAT扩张到了780多家。在战略的错误引导下，ITAT不久漏洞百出。ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过。上市失败。高盛及其他几家承销商纷纷对ITAT集团的有关问题展开调查，发现ITAT连锁店的实际销
7、售量之小与其报告的巨大销量不相符。除此之外还存在如下诸多问题：1、自毁信誉，品牌骗局。欧通国贴牌的100多种中国消费者似曾相识的英文、拼音品牌，但主线没有任何出名时装品牌，如YSL、CHANEL等，也没有文化和历史内涵，只是一种注册商标而已，在google和维基百科上查询，这一百年品牌和它的设计者均不存在。2、业态竞争优势不明显。无论在选址上，货品的质量和款式上，客户满意度上，物业服务方面，管理体制上，都不具有可持续性，事实的经营效果上也正验证了联交所的见解。在后期的运营上，特别在聆讯前，选址浮现了由先前的颇费功夫，精心选择到进入无原则的状态转变，甚至是零地租，导致了某些人甚至用调侃的方式将I
8、TAT的经营模式总结为：在没人去的地方卖没法要的产品。在后期的运营中，ITAT的运营的低成本，她的销售是局限性以维持公司的运营的。管理上的混乱，导致了在高速扩张时期，ITAT的大多数店长后备局限性，均是员工直接提拔上去，缺少管理经验，导致各家门店巨额的丢货。在此情形下，一般规定全体员工进行赔付。但是当时，在ITAT全国第二大店惠州陈江店，员工便由于盘点克扣而先后到陈江劳动所、镇政府门口等地方进行抗议。让这些员工不满的是，她们觉得货品丢失是公司管理上诸多漏洞所导致的。低销量也大大影响了物业方的收入。例如一位ITAT在北京的物业合伙方表达，每月好一点的时候能收到五万左右，不好的时候也就两三万。按照
9、合同，在ITAT打折做活动时，由于销售收入会增长，和物业合伙方的扣点则要降下两三个百分点。并且，联合运营意味着物业方还必须自己出水电费。3、货品和品牌不符合消费者需求。诸多产品都是积压货品，甚至新开店，用的也是积压货。并且ITAT为了扩张，实现少退货的方略，导致了诸多货品的积压，甚至是新开店经营用的也是积压已经的货品，严重的损害了消费者的利益，导致了消费者对其满意度的急剧下降。4、在铁三角模式，即服装生产商-ITAT集团-商业地产商中，商业地产商成为模式中最不稳定因素，难以进行有效的管理。多家供货商称，在ITAT的管理模式下，导致了大量的丢货，甚至浮现推来推去的现象，并且店员的不负责任，常常就
10、找不到有关负责的人员，等等现象，只能终结和ITAT的合伙。5、欧通国重新思考管理，进行剧烈的公司重构，员工动乱不安。后期的运营纠正也是5月ITAT按区域成立华北、东北、华中档八个分公司，它们将建立八个物流中心，以减少物流成本。并且公司正在更严格的考核员工，裁减不合格者，关闭那些不赚钱的门店。这种管理模式让ITAT的员工惶恐不安，基层员工看到的是ITAT将在全国门店中大量裁人。这个指令6月份从各个分公司传出，规定各店长必须在7月1日到20日之间完毕裁人。但知情者称，这并非按照裁人的方式进行-ITAT对于需要解雇的员工只有数目限制，并无考核原则。成果店长只能杜撰裁人理由，例如抓住员工一点毛病便进行
11、劝退，只付给一种星期工资的补偿。甚至浮现了当时几种月内，光在北京通州区，便有数十名员工将ITAT告上劳动仲裁法庭。金蝉脱壳极其精明的欧通国在上市失败后就金蝉脱壳，琵琶别抱，致力于扩大自己的私人财富，留下ITAT的员工和供应商痛不欲生。加之欧通国在1999年曾将金盾服装在香港上市，一年内因负债累累而被柯为湘收购，更验证了此人擅长转移财富。没有ITAT的日子，欧通国仍有事做。欧通国及ITAT集团的股东之一中联集团海外投资等联合在香港成立中国海林城乡集团有限公司，注册资本实到30亿港元，定位于农业项目开发。目前，已经在北京等地成立多家子公司。中国海林城乡集团由中联集团海外投资有限公司、欧通国及张建民联合投资组建。可是她又能走多远呢？总结我们相信，现代公司不能永远依赖魅力型公司家，真正长盛不衰的公司靠的是完善的管理，而不能依托个人，作为初级型公司，在大力发展公司业绩、规模的同步，应当思考如何完毕管理上的升级，贯彻公司的战略规定，保证公司的稳步发展。更多有关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!
