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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页研发管理主题沙龙(五期)会议记录研发质量管理工作的开展时间：2004年6月24日下午2：305：00地点：明华国际会议中心 (汉华深圳总部)主题：研发质量管理工作的开展主持人：董奎（汉华管理咨询有限公司资深咨询顾问）组织策划：余 暾 (汉华研发管理刊物编辑)嘉宾：王 丁（UT斯达康）、严百平（迈瑞医疗）、李 涛(世纪网通)、万云锋（顶星数码）、方 钧（卓望集团）、刘隆喜（诺亚舟实业）内容：六月二十四日，来自UT斯达康，迈瑞医疗，诺亚舟实业，世纪网通，顶星数码，卓望集团等公司的研发质量管理主管或企业负责人，与汉华的资
2、深顾问齐聚蛇口湾畔的明华国际会议中心，参加由汉华企业管理咨询有限公司举办的研发管理沙龙系列活动。本次沙龙的主题是：“研发质量管理工作的开展”；主要问题包括：1、 如何在进度与质量中取得平衡？2、 质量管理人员的工作领域？3、 质量管理人员需要具备哪些素质要求？4、 如何避免评审走形式？5、 现实质量管理中存在的难点？与会者发表了很多好的意见，同时也分享了各个公司的经验和教训。汉华资深顾问结合与会者提出的问题和观点，也谈了一些建设性的意见和建议。会议结束后，大家都觉得收获很大，受益匪浅。汉华咨询组织的这种形式的沙龙是为了给主管研发的经理们提供一个交流的平台，我们也希望通过这样活动，能让更多的研发
3、经理人了解汉华咨询，了解我们持续而专业的服务。 在各位嘉宾简单自我介绍之后,沙龙正式开始。由于内容比较多，本期发表第一部分；第二部分我们将在第十期研发管理电子刊物。以下为沙龙对话录董 奎：质量管理工作在我看来还是 很具备挑战性的，我曾经干过两年的质量管理工作，质量管理是份吃力不讨好的活，当产品开发成功时，一般没有对质量管理人员的奖励，但是当产品开发失败后研发部门的人员就会认为这是质量管理人员的过失，他们会说就是因为质量管理人员太注重质量，使得研发进度跟不上，产品无法在对手之前进入市场。这些可能就是我们做质量管理工作中常会遇到的困惑。今天我们在这里一起来讨论一下质量管理工作中的常见问题，也可以分
4、享一下各个公司在这方面的经验。先来谈谈企业在质量管理工作中实际遇到的问题、难点；再来谈谈这些问题在座的公司有没有好的解决方法，大家一起来研究一下。先请诺亚舟的刘经理来谈谈吧，因为刘经理是搞开发的，开发和质量管理有关紧切的关系。刘隆喜：确实我在公司里没有做质量管理这方面的工作，我是负责公司软件的研发的，我的主要工作就是负责把一个软件项目模块化，然后再交给每个开发人员。质量管理工作是由品质的人员负责，今天来到这里是想向大家学习一下质量管理方面的内容。在产品开发过程中总会各种各样的质量问题，如何从开发环节就把好关，这是很重要的。从我们公司来看这两年的质量管理工作还是做得比较好的，一直没有什么大的质量
5、问题出现，这就使得我们研发这一块的压力很大。产品研发和质量管理在进度上面是矛盾关系，产品开发进度要求快，而质量上又要稳，这就很矛盾，而且这种矛盾很难协调。比如一个产品一个月内要上市，但是品质部门找出了问题不允许上市，这时我们作为搞研发的确实感觉不那么舒服。我们研发人员一般认为能过得去的问题就算了，只有实在过不去的问题才不得不花大力去更正，但是质量管理人员就认为每一个小问题都不能放过，都要求更正；所以在日常工作中时不时就会发生一些冲突。我想问大家几个问题，一个是质量和产品进度之间该如何控制？在我认为并不是说一有点问题出现，产品就不能上市，而是应该对产品的质量问题区别对待，有些设计上的问题是并不影
6、响产品在市场上的销售的。比如电脑从开始的8086、80286、80386，当初生产的时候厂家也知道其中是很缺陷的，但是厂家不可能把所有的缺陷都解决后再推向市场。更好的做法是厂家也承认其中有技术缺陷成在，但是这些有缺陷的产品确实能帮助用户解决一些实际问题，那么这个产品就可以上市，以后厂家再根据这些缺陷推出第二代、第三代的产品。但我也不知道这其中的度应该如何掌握。万云峰：刚才刘经理所谈的问题确实很深刻。一个产品能不能推向市场,质量管理人员说有缺陷，不能推向市场；但是市场的压力也很大，产品不能按时推出对企业的业务又有很大影响。其实，如果在生产时有一个完整的质量保证体系，在生产过程中产生的质量问题只是
7、占产品的所有质量问题的一小部分，大部分质量问题还是在产品研发设计过程中的缺陷和原材料的采购上产生的。通常这些问题会占产品质量问题的百分之八十。对于刚才刘经理所提出的问题，我们首先要考虑什么是产品质量？产品质量就是能满足顾客当时对产品的需求，能满足顾客需求的产品就是质量好的产品。质量管理人员确实很容易受到争议，有的人会说我们对质量管理不严；有的人又会说我们对质量管理太严。那么我们作为质量管理人员如何去衡量这些争议？我想主要是把握准从市场反馈回来的信息，看顾客的需求是什么，以顾客的需求作为质量管理的标准。中国以前有一个很有名的品牌，生产黑白电视机的金星电视机厂，他们生产的黑白电视机质量非常好。我们
8、一般的电视机的使用期限是五年，但是金星电视机厂生产的电视机却可以使用十年，但是又有多少顾客会一台黑白电视机使用十年呢。金星电视机厂在内部把质量控制得非常严格，要求很高，后来反而因为太注重质量把企业搞垮了。因为它的技术人员只在那里搞质量去了，没有能跟上市场的需求开发彩色电视机。所在我们在考虑质量问题的同时也还要考虑市场、成本等多个要素。如果质量管理人员与研发人员能就这些问题好好沟通一下的话，解决刘经理的问题就不是很难了。刘隆喜：我们也存在如何去定这些标准的情况，我们当初研究决定质量的标准是退货率在百分之二，但是我们在产品开发完成之后，在工厂生产之前，有一试产的过程，只生产几百台、几千台；对这批产
9、的产品的检验过程中发现百分之二的比率达不到，常常就有百分之五或百分之六。而且如果因为有超过百分之二的退货率而不出货的话，公司业务上又承担不了，要知道一批产品就是几台。后来我们就不得不把这个标准改为百分之三，所以这个对产品质量的度也是在不断调节的过程中。而且把一个标准推行得太严了也不好，太严了后使得很多公司能赚到钱的情况变得反而要亏钱进去，对于企业而言赚钱是最大的目地，不能赚钱的话企业也就不能生存了；所以如何去把握我刚才所说的那个度就业得很重要。想想如果我们企业的这个度定为百分之二，并严格执行的话，企业可能早就关门了。我们所在的行业也有一定的季节性，一般情况下八、九、十月就是销售的旺季，如果因为
10、过度的追求产品的质量而推迟了新产品上市的时间，差过了销售旺季的话，公司的损失就大了。董 奎：质量管理涉及到方方面面的问题，但是产品的质量谁说了算呢？质量是什么呢？质量就是我们产品固有的特性与客户对产品特性要求的程度相吻合。要知道客户的要求是很多的，一方面顾客要求我们产品的性能要稳定，功能要强大，另一方面还要越便宜越好，最好是不要钱。我们要满足顾客的要求，但是又不可能无限量的满足顾客的要求，那么我们应该满足到什么程度呢？而且对产品进行各种质量监测和评审都是要花费成本的，所我们应该如何在质量和成本之间找到一个平衡点呢？如果我们能站在顾客的角度上看待产品质量的话，这样我们的目标就会明确很多。本来我们
11、的产品中是有很多问题，但这些问题并不是客户一定能经历的，根据统计客户所看到的57的故障是由错误总数中2的错误引起的。方 钧：我做的是质量保证工作，在我们公司还有一个测试部门，他们负责对产品进行“卡”，而我们则是协助产品开发和生产的。我们对产品质量的问题是这样处理：当发现产品中有质量问题时，就召集有关人员开一个会，在会上对每一种处理方法都做一个风险分析，比如放过问题产品在市场上会有什么后果，或者修改设计，重新生产又会有什么后果。然后在会上给出一个评估，最后由CCB来决定能不能放过这个问题，如果CCB决定不了的话，我们就会把整个分析报告给老板，让老板来定。我们是软件行业，可能其它行业也有一些其它的
12、做法。我们质量保证部的核心工作就是协助其它部门把他们各自的工作做好，把他们的流程梳理好，把质量工作在产品的开发过程中就把控好。如要在产品要推向市场时，才发现了质量问题，我们无论是放过它，还是“卡”往它，不让它出货都是很困难、很影响企业发展的。最好是在前一个环节就发现问题，并尽快解决问题，不要让问题带到下一个环节，同时把这个问题记录下来，在下一批产品中不要再犯同样的错误。董 奎：我以前做质量管理工作就是首先从质量保证开始做的，九八年的时候公司的市场越来越大，市场上到处点火，大家整天忙着救火，公司不知道如何办。后来知道有个CMM。对照着CMM的五个等级一看，我们还只是一级，后就是开始向着二级的方向
13、去跨进，二级的一个重要KPA就是质量保证。在做质量保证过程中我们也遇到了很多问题，当时没有人愿意做质量保证，大家都想做产品开发，那样更有成就感。方 钧：我们有一个定位问题。质量保证到底是怎样做的，老板如何看待质量保证问题。很多人认为搞质量保证就是搞检查，发现了什么问题就扣你一笔工资，大家都很害怕质量保证人员。这是一种很不好的情况，很不利我们开展质量保证工作。因为别人一旦害怕我们，就会躲着我们，工作过程中会有抵触情绪，有什么事情也总是瞒着我们。而我们又要想尽办法，去了解产品的真实情况，这使得我们和其它部门成了一种猫和老鼠的关系。所以问题的关键是怎样去定位质量保证工作，我们最希望的职业定位是:我们
14、去帮助研发人员解决一些产品开发中的质量问题。在开发的前期就能通过一些评审，或是测试把问题找出来，并改掉它。一直坚持这样做下去，那么最终产品上市时的质量问题自然就会少很多。还是一点就是对在上一个版本的产品中发现的问题，我们也要开会讨论，为什么到现在才发现问题，为什么不能在前一个阶段就发现它。通过这样的讨论，使得同类型的缺陷在下次产品开发中不要出现或是能更早的被发现出来。如果到上市的最后一天才发现问题的话，那么已经是生米煮成熟饭了，没有什么办法挽回了，但是如果能在产品开发的早期发现了问题，那么我们就还有很多的补救措施。但是在企业内部的工作实际中，我们发现很难与研发部门建立起这样一种相互信任的关系，
15、让他们知道我们是来帮他们的，不是来难为他们的。万云峰：一个质量问题的产生最常见的原因就是流程。一个企业在只有五十人的时候，可以把产品的质量做得很好，因为所有研发、生产过程都在管理者的视线范围之内，管理者可以对质量的每一个环节进行控制。但是当企业发展到一百个人时，每个员工的分工就会越来越细，员工与员工之间、部门与部门之间就有很多需要沟通的地方，在这个沟通过程中，谁应该承担什么样的责任，谁应该对事件负责，这都是需要由流程来明确界定。在流程中，事件从上流环节到下流环节，或是当出现分支需要进行判断时；本应该选择“NO”退回上一个环节重新开始做，可是由于一个错误的判断，让这事件顺利的流到了下一个环节；那么这个错误就会一直存在产品中，在流程中向下游环节不断传播。这样一旦到了后端客户那里，问题爆发出来，这时所产生的影响要比在前期就把问题找出来更正时产生的影响要大得多。可能一个产品的问题要用十个或更大倍数的产品利润来补偿。我觉得对一个公司而言品质保证是很重要的，品质保证应该用什么观念呢？一个公司应该花一定的精力去收集案例，把以往产品开发生产过程中的品质问题收集起来。而不是每天通过检查来发现问题，当然这并不是说我们不需要做检查工作，毕竟检查也是发现问题的一种方
