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1、店长绩效考核的10个KPI本章中的案例，是一家家居展销中心，属于典型的招商式商场。简言之，公司自身并不经营家具，而是建设好商场之后，吸引品牌家具厂商来商场内租赁铺位，并收取租金。同时，而对于该家具中心来说，已经实现了商场运营的标准化，在招商、商管、物业、客户服务、人力资源、财务、行政等领域，建立了一整套的商场运营标准。值得一提的是，虽然众多的商家已经和这家连锁商场建立了长期合作伙伴关系，只要开设一家新的门店，商家都会跟着去租铺位，但是，详细招商的责任，还是落在了每一个门店的店长身上。当然，对于总部来说，有一个“安排引进的品牌清单”，作为各家门店招商的目标指南，对于不在清单之上的品牌，绝不允许招
2、商入店。 作为门店，是一个具有完整的经营管理职能的单位，虽然其部分权力受上级机构的管控，但仍旧须要创建财务效益、赢得客户的认同、提升运行的质量、并不断创新改进。基于这样一个定位，公司对门店的绩效衡量，采纳了平衡计分卡这一战略性的绩效管理工具，从财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新四个维度，建立了绩效衡量指标体系。应用这一指标体系，帮助上级机构客观而全面地衡量门店的经营质量，从以此衡量店长的业绩。 事实上，平衡计分卡并不是神奇不行琢磨的工具，其本质在于“平衡”的道理。一般状况下，其包含四个主要的维度：财务绩效、客户价值、内部流程、学习创新。对于这四个维度，事实上存在着肯定的逻辑关系，主要体现在
3、两个方面： 首先，企业作为盈利机构，追求财务绩效的目标是永恒的，在企业的使命指导下，这是企业经营管理的目标所在，关注点往往是企业的收入、利润、现金流、资产回报率等一系列指标。而企业创收的关键在于，肯定要有客户情愿购买本企业的产品或服务，只有这样企业才会有收入，这主要通过企业的市场占有率、客户满足度、客户忠诚度等一系列指标来衡量。而客户之所以购买本公司产品或服务，缘由在于企业的产品质量、成本、交货速度、以及运作效率，也就是企业经营管理的内在功力，在平衡记分卡工具中，一般称之为内部流程。流程绩效的提升，在于企业管理和员工实力的创新改善，在于企业对于学问学习、积累和创建的实力。因此，学习创新促进了内
4、部流程的改善，内部流程的改善赢得了更多的客户，而客户的增加进而提升了企业的财务绩效。 其次，平衡记分卡的内涵在于“平衡”二字，提倡企业经营管理的健康全面，避开畸形发展、避开为了短期盈利而牺牲长期利益。财务绩效反映了企业以往的经营结果，而学习创新则意味着企业将来的发展潜力；客户价值衡量了企业在外部市场上的表现，而内部流程则衡量着企业内在的功底。因此，从过去和将来、外部和内部，综合衡量了企业的经营管理成效，避开“只注意一个方面的提升，而忽视了另一个方面的发展”。 在上述平衡记分卡工具的指导下，设计了店长的绩效衡量指标体系，如下： 在财务绩效方面，着重考核利润和收入这两项指标，同时，对于收入和成本的
5、计算口径作了针对性的设计。“主营业务收入”主要包括租金收入，而对于其他的非主营收入，如广告费、促销活动费、进场费等等，不作为“收入”的考核口径。“营业成本”也主要指商场能够自行决策的支出项目、以及统一的安排性支出。这两个方面的口径规定，主要是衡量门店能够自行掌控的经营业绩，实现绩效指标与责任模式的匹配一样，从而引导门店在业务运营中抓住主要冲突开源节流，而不是通过非主要冲突领域的创收和缩减开支，来增加盈利。这种指标的设计，通过财务绩效的衡量，有利于引导门店关注主营业务的改善，这才是考核的根本目标。 值得说明的是，作为招商式的商场，其现金流并不是难以限制的问题，收入来源于租金的收缴，而收缴租金取决
6、于商户入场的日期；入场满一年续租，则缴纳下一年的租金。当然，众多的商场，正如这家商场，实行月租金的方式。除此之外，商场日常的开支能够较精确地预料，大宗开支往往具有高度的安排性。所以，现金流并不是关注的重点。同时，对于资产的回报，往往是上级机构在投资建店的时候都已经深思熟虑了，而这往往取决于上级投资发展部门的眼光，门店对此没有太大的影响力，因此，也不作为考核的关键指标。 作为招商式商场，其市场定位特别关键。以家居展销业来说，家具品牌特别多，各种档次、各种定位的产品一应俱全，作为一家家居展销商场，其定位要显明，不同的消费者对家具的选择有特别显著的差异。作为本案例中的这家商场，定位高端家具展销，因此
7、，一线品牌的入住干脆影响着商场在消费者心目中的定位，也是商场招商工作的核心目标。在家具展销行业，家具展销的种类可以一应俱全，床、柜、帘、灯、灯等一应俱全，满足客户一站式的购物需求，但是不同层次的消费者，他们购物的选择是客观不同的，高档消费者肯定去高档家具展销店，低价消费者可能会逛逛高档家具商场，但是肯定不会购买。假如商场定位不清，只会造成高档消费者这一最有价值的消费群体的流失。 一线品牌之所以入驻商场，因为其销量能够得到提升，能够实现商户的销售目标，否则，无论多么豪华的商场，一线品牌也不会乐于入驻。因此，虽然商场自身并不销售家具，但是商场整体的经营管理，却干脆影响着消费者来此购物。而且，作为整
8、体购物环境的管理者，商场也有责任帮助商户提高销量，例如，开展统一的商场广告宣扬、开展统一的促销活动、提升售后统一客服的质量、等等。只有帮助商户提高了销量，一线品牌才情愿入驻。因此，本商场内全部商户的销售总额，应当在本地的家具消费市场中占据合理的份额，并且逐年提升，这才是吸引和保留商户的真正缘由。 一线品牌入驻率、商品销售市场份额，最终取决于客户的满足度，即包括商户的满足度、也包括消费者的满足度。对于招商式商场来说，商户和消费者都是干脆的客户，假如商户对商场的经营管理不满足，他们就可能不情愿入驻或者续约，或者干脆影响他们的销售热忱。假如消费者对于商场的购物环境和服务不满足，就不情愿在此购物，从而
9、影响商户的销售业绩，导致商户的流失，从而导致租金收入的下降。从本质上来说，消费者满足才是商场经营的根本目标、是可持续的竞争优势。假如消费者不满足，销量下降，商户将义无反顾地离开商场，任何优质的服务都将是空谈，因为商户首先所须要的是“消费者来此购物”。 作为商场来说，其日常运营的绩效好坏，一方面体现在客户价值和财务绩效上，另一方面体现在其规范性和正常性方面。尤其对于连锁商场而言，一般都具有一套完整的商场运营管理标准化体系，而且这一体系是经过多年的阅历积累和分析提炼而得来的，经过每年的优化升级，一般来说其本身的合理性和高效性能够得到保障。须要商场做到的，就是根据标准执行。只有这样，才能维护统一的品
10、牌形象、才能实现连锁化发展、才能使各个门店严格受控。 在经营管理标准化方面，主要体现两点：日常工作的规范性、意外的预防和应对，只要商场运营规范，公司的先进阅历和方法就能够得到落实，其成效就能够在预期之内实现，就能避开各自为政的局面发生，这正是连锁的本质所在，也是连锁管控的难点所在。超越了地理区域的现场管控范围，连锁店往往有自我主导的冲动，基于“我更了解当地市场”的不合理假设，实施自以为是的经营手段，或许会促进短期的销售业绩，但是破坏了统一的品牌定位，甚至破坏了企业长远的潜在利益。 门店作为服务消费者的公共场所，一般来说是人流比较密集的场所，同时也是物业管理比较困难的场所，这往往会导致一些意想不
11、到的事情发生。对于这种意外的事务，身处一线的商场管理者，应当具有预防和处理突发事务的实力。首先，商场应当主动预防可能发生的意外事务，尽量把发生意外的诱发因素解决在萌芽状态。其次，一旦发生危机事务，应当刚好实行正确的流程和方法来处理，避开事态的进一步恶化。这一点，对于门店管理者的阅历要求特别高。当然，门店管理者不能只依靠“通过实践来提高”，不能通过“经验危机事务”来提高“危机处理实力”，而是应当通过案例学习、实地分析，制定针对性的应急预案，提高危机预防和应对的实力。 学习创新是一个系统化工程，它反映在企业的管理政策改进、信息系统提升、学问提炼与共享、创新文化与机制、等等。但是关键的创新还是来自于
12、人员，对于人员的培育、激励、留用与发展，则是学习创新的根本所在。 零售业是一个劳动力密集型的行业，商场的服务人员就是一线的员工，为了提高服务的品质和一样性，培训就显得特别重要。事实上，连锁企业管控的一项特别重要的工作，就是开展统一的培训和辅导，不但是基本业务技能的培训，还包括管理提升阶梯式的系列培训。培训对于被培训者是提高的机会，对于培训者也是自我提高的最佳时机。因此，商场对于员工的培训力度，是保障高效标准化运营的基础。对于招商式商场来说，虽然导购员由商家聘用，但是其导购行为规范也要符合商场的统一规定，须要接受商场的一样训练。而且，作为供应经营场所的商场，也理应向商户供应基本的导购员培训，以提
13、高他们的销售技能。 商场的日常管理主要有现场、物业、招商、客服等人员组成，作为店长，其对下属员工的管理和激励效果，干脆影响着他们在一线的工作表现。管理者不但要发展业务，更要发展人员，通过服务于员工，让员工有实力、有意愿创建更多的价值。作为衡量店长人员发展和业务发展实力的综合性指标，员工满足度不失为一个较为客观而全面的衡量指标。通过从多个方面了解员工的满足度，不但可以衡量管理者的成效，而且有助于发觉不足、刚好改进。 招商式商场进入连锁阶段之后，人才争夺战趋于白热化，尤其是最近几年，连锁业蓬勃发展，而相关的管理人才却捉襟见肘。因此，保留关键人才不外流，成为了连锁企业首要考虑的问题。对于门店来说，每
14、个部门的经理都是能够独当一面的骨干人才，例如，招商经理、商场管理。对于商场日常运营来说，每一个楼面的督导员也是将来具有培育潜力的人员，因为他们每日在和商户、导购员、消费者打交道，处理各种各样的突发事务，积累丰富的阅历，是一般岗位人员难得的实践机会。因此，楼面督导员也是管理层重点培育的对象。这些关键人才的流失率，从结果上干脆反映了店长的管理实力。 针对本文中的案例，上述四个维度的10项指标，衡量了店长的主要工作业绩，也是商场经营管理的工作重点。当然，商场管理的工作远不止于这些，还有许多工作须要店长的关注和努力。但是，2/8原则告知我们，抓住主要冲突，就解决了80%的问题。所谓KPI，关键绩效指标，“关键”二字是核心愿思。
