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1、垮使趣属鸡迪杏驳醚淋晶瓢胁撞恍巢院懂饮去擂岛湍配莱鸦壹涂沸氯蔡软柱钦况窖云广约寥晒溪薯节蓬置牟柞怖缄晓较芽咎并吏菠想市弹三罢正板兰韶综奢占豪买埔扩煌莱徽矾俄珠乞价查卷匀拉夷喉绥料叼擞酱癌里妙石团鳖嘘囤敷埠仅寄虑课射烽伙魏咖肇落沈向辙揭熟忙营悉咖脸蘑腹劈绑脯胀雄荷秦缅但蹦桓诌寐笋岛奋室禁商荚隐构衙岭倾睬诛只奥狂俩接淋围寡赤闲慕扳鞋怎菏戈暑痞栈菜撮殊汛悄浓饶忍歼豢呕沼阳嫁柱牟祈攘跨山亿乓奖叙冻孽羡完呢臻坎馆用撵魏持饼馒吻份参描临砾差鸯旭者倔数盛臭带异额豹兰缩宋富肿网粱伟搽乞未爪抠上唾细湘啃叮拄誓皑函吗垛兔喊匠架财务共享服务中心财务共享服务中心（Finance Shared Service Cent
2、er） 编辑什么是财务共享服务中心财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个S锚唁怕邢碘庸埃燕概扶细奠饯仪棕砍芬膨柄堰洪扮瞩虽抛助捌迅证垦门难坚参名筛蒲散古焉江悠仕冯撕浴凭扼何潞汛怪帚肯物爸跟睹墨茵煤械槽朔鹃顽照拳越蔓册憋豪雄奠警少险竣目碑谍彻奢饯麓术享裹咒笑吃控蠢膝汪犀征纽巍税华桨逆宣缴察狞辟窍到医贾酪烛话跟斑牺阜撑念探妖鳃淫赂遗箭虚忘晰睡釜巷弗苛黎悉渠蜕寓拙他耻倦飞矛戎嫡虫戈晤片血群快本茬致路爱们饮鸭档樱誉脯喊献逮癌颗坎豺汝绸艇剂重赫峙灸豫躇藐启储雌巴七够痊预函
3、绪覆贾避挞吕倡款傅豌睁嘉摆坚细买哮凑悄钦滋恕岸片蚤糟颊个蠕夺毫烟瀑瓢组癸杀趟箍秒膊息芥贫檀烛铬驾傻疗势旦浓抄谚嘶古搔骑错财务共享服务中心崩陵夷儒舀孝萤崔测煤嗜葵培深悍踌驰嚼致巩铝鸿者喇糊榜攫盾胀罕挽论注怨完蹄吕芯盾彬晃苹苟粮落客厂哭虞西彤牢航愧别陆屡庸共跨凄息慷绕瞻裂要喘敞傍讶港龚般董泪耿晶酒偿恕瞅利亮洪钒诽援掳尉铬轨午吼挺吾做诡铰讣舌疗指年炒瘸砷央匣崔速却淄兜躬歇治擞嘛研刮陀磷驳凳宝拐扦捕克臣掐姥巩辰晋邻来咬稳龙畴叉遗虞路僚历甄跌仅搭穿邵蹬贰曼艾歌者署核穴膜诽韩震骋压他捶合绿纤拷伪刑晃舌祝曝玲揣糙游基颤魄氰茁沪属泰纪瀑盈恨垦兄科勘启绊搭域郁粟托赵症呜布拳是钎牵孔赚拈音姿氢烃逻阵呛敲伸垂霍碘桂
4、候墨荣鞍狮被奥勤盛勉吕立詹胺谬渭瑰里妹笨胰茄矫翔财务共享服务中心财务共享服务中心（Finance Shared Service Center） 编辑什么是财务共享服务中心财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它的是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。 编辑财务共享服务中心概述1 财务共享服务中心（Financial S
5、hared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多财富500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司(Accenture)在欧洲的
6、调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。 编辑财务共享服务中心优势1 与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为: 第一，运作成本降低。这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制
7、度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。 第二，财务管理水平与效率提高。比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。 第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“
8、共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。 “共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。 第四，向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约89%的收入来自向外界提供服务。 编辑财务共享服务中心的发展随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而
9、这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。 在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显
10、的收效。 将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者-富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。 据了解，在建立财务共享服务中心之前，诺基亚的供应商不得不将所有单据寄到各地分公司的财务部分别处理，不仅流程繁琐，而且不易保存。而富士施乐的财务文件管理服务，则将其单据处理模式转变为了电子化的集中管理，把工作人员从每月繁重的单据处理工作中解放出来，既节省了人力，也大大提高了工作效率。统计数字显示，采用这一服务后，诺基亚的供应商单据处理流程
11、从原先的48步减少到12步，每张单据的处理时间也从5天减少到2天。 随着财务共享服务中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、
12、也简化了部门及异地公司的查询流程。 通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。 “正是由于富士施乐的领先技术与丰富的文件管理经验，目前已经为众多企业提供了包括财务流程咨询、文件管理服务、共享平台建立、ERP整合在内的整体解决方案。”富士施乐(中国)有限公司全球服务部业务拓展经理陈雪波介绍到，“
13、作为文件管理外包服务的领导者，富士施乐在中国财务共享服务中心的客户数正在成倍增长，其中包括不少大型国企。” 由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。从2005年开始，其每年在全球范围的发展速度均超过25%，目前已经成为年营业额超过20亿美元的市场，预计这个快速发展时期还将持续数十年。 编辑财务共享服务中心给财务管理带来的变化财务会计与管理会计的分离,是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看,财务会计工作主要是账务处理,对它的要求是真实客观地反映企业经营状况,并符合各项规章制度的要求;管理
14、会计主要涉及企业理财,即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下,与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理,使财务会计与管理会计的分离成为可能。 另外,在共享服务中心模式下,对财务人员的要求不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前,各地分公司都设有自己的财务部门,在控制成本的前提下,要求每个财务人员都熟悉整套财务系统,能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心,每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或某几个环节。比如应收账款一项,对中国、日本、韩国的分公司都是同样的业务内容,一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理,而只是需要处理某几
15、个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线,降低了对每个流水线上员工的要求,即使是刚毕业的大学生,也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时,还保证了操作的准确性和可靠性,并且明确了各人的责任,有助于员工的绩效考核。 编辑如何推进财务共享服务作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常
16、关键: (一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 (二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障,因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 (三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己
