开发与培训案例

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1、开发与培训案例开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老 大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中公司为每一位员工 提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保 持在很低的水平在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可 见这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调 员只有几个人但他们却把培训工作开展得有声有色。每年他们 会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一 份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内 容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给 杜邦各业务主管。根据员工的工作范围结合员工的需求参

2、照培 训大纲为每个员工制定一份培训计划员工会按此计划参加培 训。杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位 员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室 工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发 会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的 培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员 的“危机处理”。此外如果员工认为社会上的某些课程会对自 己的工作有所帮助就可以向主管提出公司就会合理地安排人员 进行培训。为了保证员工的整体素质提高员工参加培训的积极性杜邦 公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会 上聘请的专业培训公司的教师或大

3、学的教授、技术专家等而更 多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司任何一位有业 务或技术专长的员工小到普通职员大到资深经理都可作为知识 教师给员工们讲授相关的业务知识。1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 培训就是智力的储蓄福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口是一家创建于 1957年具有47年历史的大型商贸企业。1992年东百集团开始 进行规范化股份制改革并于1993年10月公开发行股票。东百 集团自在上海证券交易所上市以来已由单一的经营百货业发展 成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型 企业集团。东百集团

4、坚持以“市场为导向”作为企业经营理念 之一努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理” 的服务体系。对于历史悠久的东百集团来说其经历了由计划经济向市场 经济转变的全过程。面对激烈的市场竞争不论是商品、服务、 环境还是管理归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司 的不断发展和壮大老员工要跟上新的形式更新知识；而不断充 实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化迅速融入企 业使企业团结向上、充满活力和希望所有这些成为东百集团人 力资源管理的首要课题。公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训可以帮助员工 充分发挥和利用其潜能更大程度上实现自身价值增强对企业的 责任感；另一方面通过员工的培训可

5、以提高工作效率增强企业 的活力和竞争力。员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水 平的大事。因此在实际工作中由总经理亲自挂帅工会主席具体 分管职工教育培训中心形成以培训中心为主体、各职能部门分 工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培 训工作落到实处把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期 目标责任制进入公司重要议事日程。公司围绕“全面提高企业职工素质服从服务企业经营发 展”这一职教目标认真制定职工教育培训长远规划和短期目标 建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定了职工 教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中 规定一般员工每年要保证10天的培训

6、时间中层以上领导干部 培训时间不少于20天。为使培训不流于形式实行“两挂钩制 度”即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升 资、职务挂钩。一系列规章制度均提交工会职代会审议通过从 而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。东百集团的培训方案如下：1、岗位培训公司根据“干什么学什么；缺什么补什么”的原则定期培训柜组 长、中级技术工人培训面100%使员工的岗位技能水平不断提 高把好新员工“先培训再上岗”的关并根据业务需要及时进行 企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。2、等级培训集团对营业员实行等级上岗制度营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业员实行动态管理坚持每两

7、年一 考从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合 考评评定结果张榜公布并直接与年终荣誉评定和经济利益挂 钩。3、超前培训针对对外开放需要公司还开办了为期三个月的商业柜台英 语口语培训班编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句 通过培训大部分学员已能直接接待外国顾客。4、中层干部培训为使中层干部更新知识开阔眼界提高管理能力集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关 系、商业法规、信息技术等培训班。随着集团经营的迅速发展需要一大批高、精、尖的营销专 业人才。公司决定和福州商贸高级职业中学实行联合办学。双 方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补使“东百”的 职业教育工作上了一个台阶。

8、近几年来集团和商校联办了计算 机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、 电器维修等学科毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办的 方式不仅花钱少、产出快而且实用性强收到了事半功倍的效 果。案例讨论：1、东百集团的培训体系是否合理？你如何 评价？有哪些需要进一步改进？ 2、如果你是东百集团的人 力资源部门经理你如何对本公司的培训效果进行考评 彻底改 造Apex门业公司的习惯做法Apex门业公司总裁吉姆有一个 问题。按他的说法就是无论他怎样不断地告诉雇员如何工作他 们都总是“决定按他们自己的方式做”继而在吉姆、雇员以及 雇员的上级之间发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部 门期望设计

9、师与建筑师一起进行门的设计工作以便使门符合规 格要求。正如吉姆所说这虽然不是“火箭科学”但是设计师还 总是犯错误比如说设计要用过多的钢铁。试想一下在一栋30 层的写字楼里有多少门这个问题可能要使该公司浪费掉数万美 元。订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而 具体的方式来详细描述订单但是大多数订单处理员不理解如何 实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时（比如 是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户）他们只是临时 应付一下。目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作 说明书但是没有一个职位有自己的培训手册。对新人的所有培 训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用

10、1周2周 的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠那么 就可能由以往偶然做过这个工作的其他雇员来对新人进行培 训。在整个公司培训的做法基本上是一样的例如对机械工、秘 书、装配工以及会计员等都一样。问题：1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做 事”的现象？你认为Apex公司的培训过程如何？ 2.工作说 明书在培训中的作用是什么？恒伟公司的培训困境 培训的状况1998年中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角 逐竞争趋向白热化。每个厂商都面临着如何加大培训力度以在 未来的竞争中获得优势。恒伟在进行IS09001认证前已进行了 多年的培训并对部分管理人员进行了 MBA的课程培训但公司总

11、感到已有的培训效果不理想培训总是缺乏主动性常常跟着业务 变化及公司大的决策变动而变化计划性较差随意性和变动性很 大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大 幅度提高同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题 希望能够通过培训加以解决。鉴于此公司决定开展为期三年的 公司全员大培训。在培训计划的制定方面每年年底由各部门、各分厂及车间 分别上报自己下一年度的培训计划由人力资源部汇总并根据公 司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整从而制定出下一 年度的培训计划。但在执行培训计划时还会根据公司业务经营 的需要进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作建立恒 伟经济学院与恒伟未来学院每年

12、都要为公司人员尤其是中高层 管理人员进行培训。培训存在和面临的问题 （1）中层管理人员工作繁忙工 作量大对他们进行培训是一个难题即培训与提高没有时间进 行。如公司在1997年初实施的中层管理人员MBA培训由于他 们都是各部门的骨干所以很多人常常没时间参加效果自然也就 不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难：部 门之间的工作职责与人员的专业都不一样放在一起培训缺乏针 对性；单独培训成本又太高。（2）技术人员分为两块一块在技术研究与开发部另一块 则是分布在车间里是车间的技术员。研究与开发部的技术人员 重在研究与开发而车间技术人员重在解决车间里的技术问题但 两类人员还会相互流动。对这两类

13、人员的培训该不该有所区别 呢？此外还有新老技术员培训的差异问题。（3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是 农民流动性很强对他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回 成本。（4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他 部门与岗位转过去的部分人对公司的文化有一定的认同感；但 另一部分新进入公司的员工一般只接受一个月的业务培训与文 化的教育对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇 到问题需要学习新的知识与技能时由于工作地点较为分散很难 进行集中培训这就导致一些问题反复出现而得不到解决。如有 的问题在同一个地方反复出现有的问题在此地解决了在彼地又 出现。（5）对成批进来的员工可以一

14、下子集中培训但对分散的、零星进来的员工却不能对他们进行及时培训只能等人数凑 到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很长时 间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强效果不理想计划常常因情况变 化而变化没有形成一个培训方面的有效制度激励与监督机制也 没有建立起来培训往往有走过场的味道。培训完了就完了没有 效果。到底怎样培训才能起到理想的效果一直是困扰公司的难 题。问题： （1）结合本章所学的培训的基本理论分析恒伟 出现上述问题的根本原因是什么？（2）假如你是恒伟人力资源部的员工你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着 手？ 人才六级培训系统一一美国通用电气的培训体系 世 界5

15、00强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强 大很重要的原因在于人才培训尤其是在培训管理人员上的一贯 投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美 元约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体 系可概括为“六级人才、五大法则”。美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者 培养基地”公司每年向该学院拨款10亿美元每年在此接受培 训的人数超过1万人包括新任经理和高级管理人员。韦尔奇曾 说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在 于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优 秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼 得水。” 第一

16、级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美 国通用电气公司工作了 6个月至3年、有培养前途的20来岁 的年轻职员。该课程每年举办16次约有800多人参加具体内 容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活 动的方法、财务分析方法等。第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课 程。参加者都是具有较高潜力、在公司内达到“A”级的30岁 左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分 析、评价下属的方法、财务知识等。第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇 亲自参与执教的现任经理培训队伍。这个课程每年举办7次由 六七十人组成一个班进修期为3个星期。参加学习的是在通用 工作810年、持有本公司股份购股权资格的职员其中大约有 30%是来自美国以外的员工。主要学习：经营战略的制定方 法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提供思 路等。第四级：是以来自世界各地的美国通用电