《供应链管理_北京索通股份_供应链培训讲师》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应链管理_北京索通股份_供应链培训讲师（39页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、供给链运营管理供给链运营管理 主讲人：吴诚主讲人：吴诚 博士博士2021-062021-06 索通开展股份索通开展股份索通开展股份索通开展股份吴诚，工商管理硕士MBA，企业管理博士国际贸易中心ITC工程认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT工程认证讲师中美注册职业采购经理CPPM工程认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS工程认证讲师东莞产业支援联盟 特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：1.华为技术：采购经理、商务经理；2.富士康科技集团：供给链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供给链总监；4.康佳集团：采购总监、副总经理。主讲三大系列课程：采购与供给商
2、管理系列；物流与供给链管理系列；生产运作管理系列。索通开展股份索通开展股份索通开展股份索通开展股份 第一局部第一局部 供给链及供给链管理供给链及供给链管理 第五局部第五局部 供给链绩效评估与考核供给链绩效评估与考核 第二局部第二局部 方案与库存控制管理方案与库存控制管理 第三局部第三局部 采购与供给商管理采购与供给商管理 第四局部第四局部 采购本钱分析与控制采购本钱分析与控制 索通开展股份索通开展股份索通开展股份索通开展股份一、什么是需求？一、什么是需求？1.1.需求分类：独立需求、相关需求非独立需求需求分类：独立需求、相关需求非独立需求成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W
3、2部件 Y2工艺路线制造周期2.2.需求的复杂性需求的复杂性pp平均需求平均需求平均需求平均需求pp需求趋势需求趋势需求趋势需求趋势pp季节因素季节因素季节因素季节因素pp周期因素周期因素周期因素周期因素pp随机误差随机误差随机误差随机误差pp自相关性自相关性自相关性自相关性时间需求3.3.影响需求量的因素影响需求量的因素 pp商品本身价格。商品本身价格。商品本身价格。商品本身价格。pp替代品的价格替代品的价格替代品的价格替代品的价格 pp互补品的价格互补品的价格互补品的价格互补品的价格 pp消费者的收入水平消费者的收入水平消费者的收入水平消费者的收入水平 pp消费者的偏好消费者的偏好消费者的
4、偏好消费者的偏好 pp消费者的预期消费者的预期消费者的预期消费者的预期 对未来商品的价格以及对自己对未来商品的价格以及对自己对未来商品的价格以及对自己对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期。未来收入的预期。未来收入的预期。未来收入的预期。pp消费者规模消费者规模消费者规模消费者规模 4.4.需求的供给方式需求的供给方式n 推动式采购MRP)：推动式采购按方案在不同的时段进行采购，主要的方法为物料需求方案，即MRP 的法那么。n 推动式采购的实施环境是通过减少供给商的数量，建立整合的供给渠道，企业可以获得以下的好处：n质量一致性n采购管理本钱下降n采购总本钱下降n建立长期的战略性联盟二、需求预
5、测管理二、需求预测管理1.1.方案的层次方案的层次2.2.销售预测销售预测n n销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n n销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n n销售方案：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、销售方案：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、销售方案：针对销售目标的实现而进行的
6、市场分析、规划、销售方案：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划规划规划规划 一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售方案的前提。性，销售预测是制定销售目标、销售方案的前提。性，销售预测是制定销售目标、销售方
7、案的前提。性，销售预测是制定销售目标、销售方案的前提。2.12.1认识销售预测：认识销售预测：2.42.4销售预测的方式销售预测的方式n 从需求预测从需求预测从需求预测从需求预测 n 从历史预测从历史预测从历史预测从历史预测 n 从工程预测从工程预测从工程预测从工程预测2.5 2.5 销售预测的方法销售预测的方法 几种常用的预测方法几种常用的预测方法几种常用的预测方法几种常用的预测方法 销售人员意见综合法销售人员意见综合法销售人员意见综合法销售人员意见综合法 专家意见综合法专家意见综合法专家意见综合法专家意见综合法 时间序列法时间序列法时间序列法时间序列法 统计分析法因果分析法统计分析法因果分
8、析法统计分析法因果分析法统计分析法因果分析法 工程分析法工程分析法工程分析法工程分析法 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法三、物料方案方法三、物料方案方法 定货点方法和定货点方法和定货点方法和定货点方法和MRPMRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料方案方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料方案方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料方案方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料方案方法1.1.1.1.定货点方法定货点方法定货点方法定货点方法当某工程的库存量降到某一值当某工程的库存量降到某一值当某工程的库存量降到某一值当某工程的库存量降到某一值(定货点定
9、货点定货点定货点)时，产生一个时，产生一个时，产生一个时，产生一个订单以获取一定数量的订单以获取一定数量的订单以获取一定数量的订单以获取一定数量的(定货批量定货批量定货批量定货批量)补充库存。补充库存。补充库存。补充库存。特点：特点：特点：特点：1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少要求的输入数据少要求的输入数据少;2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作基于过去的需求作基于过去的需求作出预测出预测出预测出预测(统计预测统计预测统计预测统计预测););3.3.对所有的工程考虑对所有的工程考虑对所有的工程考虑对所有的工程考虑平安库存量平安库存量平安库存量平安库存量;2.MRP2.MRP2.MR
10、P2.MRP方法方法方法方法 MRP MRP MRP MRP 是物料需求方案系统。它根据需求所决是物料需求方案系统。它根据需求所决是物料需求方案系统。它根据需求所决是物料需求方案系统。它根据需求所决定的主生产方案，按定的主生产方案，按定的主生产方案，按定的主生产方案，按BOMBOMBOMBOM清单结构逐层分解，同时考清单结构逐层分解，同时考清单结构逐层分解，同时考清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和方案接收量，算出物料的净需求，虑物料的库存量和方案接收量，算出物料的净需求，虑物料的库存量和方案接收量，算出物料的净需求，虑物料的库存量和方案接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期
11、倒排方案，确定所需物再按制造提前期或采购提前期倒排方案，确定所需物再按制造提前期或采购提前期倒排方案，确定所需物再按制造提前期或采购提前期倒排方案，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。料的开始生产日期和采购定货日期。料的开始生产日期和采购定货日期。料的开始生产日期和采购定货日期。四、生产调度与物料齐套管理四、生产调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制？五、如何有效库存控制？1.1.定期库存控制定期库存控制 2.2.定量订货控制定量订货控制 3.3.经济订货批量经济订货批量(EOQ)(EOQ)4.4.库存分类及控制方法库存分类及控制方法 5.5.产品预测准确率的控制方法产品预测准确率的控制
12、方法 6.JIT 6.JIT准时采购准时采购/供给策略供给策略(JIT(JIT采购采购/供给供给)7.VMI 7.VMI 8.8.其它控制库存的可能方法其它控制库存的可能方法精选ppt 第一局部第一局部 供给链及供给链管理供给链及供给链管理 第五局部第五局部 供给链绩效评估与考核供给链绩效评估与考核 第二局部第二局部 方案与库存控制管理方案与库存控制管理 第三局部第三局部 采购与供给商管理采购与供给商管理 第四局部第四局部 采购本钱分析与控制采购本钱分析与控制 索通开展股份索通开展股份索通开展股份索通开展股份一、采购业务的组织原那么一、采购业务的组织原那么“简单、直接、高效、可控是采购业务运作
13、的原那么。简单、直接、高效、可控是采购业务运作的原那么。项目团队项目团队 项目团队项目团队 项目团队项目团队项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理设计职能设计职能的领导的领导工程职能工程职能的领导的领导采购职能采购职能的领导的领导建设职能建设职能的领导的领导在确定哪些工程具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难组织由工程团队构成，工程经理是关键决策者金字塔金字塔金字塔金字塔线性结构线性结构线性结构线性结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构矩阵结构精选ppt二二、采购业务的分工原那、采购业务的分工原那么么一手保证供给，一手一手保证供给，一手控制本钱，两手都要控制本钱，两手都要抓，两手都要
14、硬抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或效劳不能集中接收时，申购和收货可以由一个人只有当物料或效劳不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。或责任部门完成。三、全流程的采购三、全流程的采购四、采购战略规划四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供给商进行集中认证；2.战略性地选择供给商/谈判、签署合同3.建立长期的供给商合作伙伴关系/将供给商报价信息上网4.采购总本钱的节约5.有效地供给商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和
15、提供优质采购效劳：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足方案需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供给/处理供货例外信息4.效劳于生产与内部客户5.采购本钱的节约1.“WIN-WIN的战略2.与重要供给商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供给商共享采购预测的战略4.电子采购的战略n具体的采购战略：具体的采购战略：1.一般性策略n具体采购措施与方法具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供给类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略1.1.1.1.采购与供给商关系管理图谱及对应的采购策略：采购与供给商
16、关系管理图谱及对应的采购策略：采购与供给商关系管理图谱及对应的采购策略：采购与供给商关系管理图谱及对应的采购策略：松散关系松散关系紧密关系紧密关系对立对立关系关系松散型松散型关系关系交易交易关系关系较紧密的较紧密的战术关系战术关系外包外包关系关系战略战略联盟联盟伙伴型伙伴型关系关系单一供给单一供给源关系源关系共同命共同命运关系运关系现货采现货采购购定期定期采购采购无定额无定额合同合同定额合定额合同同合伙合伙关系关系合资合资企业企业内部供内部供给给五、供给商关系管理策略五、供给商关系管理策略2.2.供给商关系定位模型及策略：供给商关系定位模型及策略：影响影响/供供应应/机会机会/风险比率风险比率支出支出80%的项目的项目=20%的价值的价值20%的项目的项目=80%价值价值ITCMHNL瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆5.5.供给商感知模型：供给商感知模型：-供给商如何看待你的公司(潜在客户)高高低低开发开发开发开发/开展开展开展开展核心核心核心核心维持维持维持维持/燥扰燥扰燥扰燥扰压榨压榨压榨压榨/盘剥盘剥盘剥盘剥低低高高生意的价值生意的价值吸吸引引力力的的程程度度6.6.结合供给定位
