降低成本的方法

《降低成本的方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《降低成本的方法（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、降低生产成本診现场降低成本的方法壹、企业降低成本的重要性2贰、企业产品成本架构及降低成本的重点 3三、成本降低的推展5WORKSHOPI . 6肆、材料成本的降低7伍、零部件、原材料的标准化 9陆、外包加工费的降低与管理11柒、提高材料的有效利用率17捌、降低次品率，提升质量18玖、库存成本的降低19拾、缩短产品制造的准备和加工时间28拾壹、间接成本的降低31企业赖以生存，就得求取利润。由于产品的竞争日趋激烈，各种产品的利润日渐微薄， 且经营的趋势渐由“成本决定售价”的观念，改位“售价决定成 本”的新意识。也就只能用此售价才能在市场中与人竞争，因 此如何控制成本，降低成本才能有利润，这是每一位

2、企业员 工均要“全力以赴 ”去做的，每位员工应具有强烈的 “成本意 识”。壹、企业降低成本的重要性企业遭逢之环境变化、企业营运所面临到的课题以及企业营运之目的企业遭逢的环境变化 企业营运所面临到的课题利润增加的对策实现可能性企业差异化之可能性1.产品价格的提高XX2.销管费用的降低OO3材料成本的降低O4.加工费用的降低利润增加的可能性与企业间差异化之可能注：最有可能可能较不可能X最不可能贰、企业产品成本架构及降低成本的重点在制造业中，成本一般分类如下(一) 依成本因素分(1) 材料成本(2) 人工成本(3) 制造费用(二) 依成本与产品关系(1)直接成本(2)间接成本(三) 依企业之业务机能

3、分(1)制造成本(2)管理费用把(一)、(二)两种分类有机结合起来，并利用(三)的分类得到 如下产品成本架构图。成本的架构说明其中，直接材料和 间接材料构成材料总成本；直接人工和间接人工 构成人工总成本；直接费用和间接费用构成总费用。三、成本降低的推展C/D活动的推展C计划阶段(P)方针 C/D目标设定 活动计划制定现状分析以5W1H法从事思考若属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用 做成实施方案及实施时间 应有数据可衡量及成果评估O实施阶段(D) 实施前的准备工作 其它部门之协力合作 具体的实施与记录过程中如有异常应及时处理O查核及处理阶段(C、A) 成果查核 修正及处理 最后成果确认与考详

4、与原计划比较，再分析，再修订下次计划PDCA的管理循环WORKSHOPI以降低产品不良率来降低产品成本现状不良率：2.0% 目标降低到 1.5%（降幅0.5%）请作出此成本降低推展过程的一般步骤 分组办法：46人/组讨论时间：20 分钟 发表方法：讨论结果写于投影片上，每组发表时间 35分钟 评述时间：5 分钟肆、材料成本的降低一、成本降低计划表材料成本降低推移图（注：推移图为一种随着时间的移动，将设定工作推动的项目，结合设定的指标而将实际的成果绘制在图上，以观察实际的成果与设定指标的差距，以便采取调整措施的一种图表。它有两种构成方法，一种是图示的项目法，另一种是数据记录的项目法。）填表： 日

5、期 年 月 日月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月实际降低金额计划降低金额累计计划降低数累计实际降低数mJ1. 员工不明了材料价格2. 为求配合生产进度而作浪费情形存在3. 废品及损毁材料未作适当分析进而求其原因，采取改正措施，防止 再度发生。4. 未能鼓励员工就节省材料问题提供意见或建议5. 再生材料未能善加利用，而使之形成废品6. 对材料之损失，窃盗及不正当使用，缺乏有系统的管理7. 使用不合格之材料而使之于生产作业时成为废品8. 生产过程中缺少检验工作9. 未能教导员工如何对材料作正当之使用10. 废品分类不当，致减低其售价11. 由于材料架，材料盒等工具之缺少而形成材料之浪费破裂、

6、辞海 与散失12. 在制品堆积于工厂内部未能及时处理13. 材料存量控制不当14. 未能按实际工作需要配发材料而形成浪费15. 材料囤积过久而使之形成废品16. 仓储管理不善，材料管理欠佳17. 材料之质量数量，未能依据合同所定检验18. 采取改正措施时，未能接受其它管理人员之意见与协助19. 对报废品未能加以再利用20. 材料遭受不必要之浸蚀21. 材料控制不严，形成超额使用三、工厂现场实例说明如何降低成本阶段：I、开发设计、生产技术II、购买III、制造伍、零部件、原材料的标准化标准化多样化、产品多样化：客户可见的外部多样化(external varie ty)产品制造和分销中可感受到的内

7、部多样化(internal variety)产品外部多样化：一类是客户欢迎的，有用的(能使客户更加满意的选项、不同的风格以及不同规格) 二类是无用的、不重要的、甚至是邻人 惑的产品内部多样化：表现为零件特征、工具、夹具、原材料和工艺方面的过多的和不必要的冲突企业力求进行有效的有用的产品多样化生产和分销，同时尽 量减少内部多样化。多品种少量生产中零部件，原材料的标准化尤其重要，因 为标准化决定其成本。交货、质量、维修及现场服务。例： 1993年尼桑公司发现，仅仅当时生产的车型中，就使用了110种不同的散热器，300种不同的烟灰缸、 437种仪器盘、二、发生零件激增的原因1. 设计人员不尝试在通用

8、零件基础上设计,=j2. 重量最小原则：所有零件的尺寸都应使得重量最小和所用 材料最少。3. 保证零件族的有效性，而将整个零件族放入已被确认的零件表中。4. 重复的零件(工程师经常发现，从使用不方便的数据库里查找一个零件，比设计或购买一个新的零件更困难。三、零件标准化的意义1. 柔性消除制造的准备工作减少库存 内部材料后勤管理 面包车分发 柔性制造2. 响应速度 按订单生产 零件的可获得性 供货商快速交货3. 降低成本 采购成本 降低库存成本 减少厂防空间 降低一般性管理成本4. 质量 产品质量 持续改善 减少供货商陆、外包加工费的降低与管理一、定义：Outsourcing不同于以商品调配为主

9、的采购业务，而是以功能调配为主。尤偏重以技术层面为发展主轴。供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其 它非核心竞争力业务外包给其它企业，即所谓的业务 外包。二、业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世 界上最好的，如果这又不是我们的 核心竞争优势，如果这种活动不至 于与客户分开，那么可以把它外包 给世界上最好的专业公司去做。它强调的是企业层次的分工，使实现最终顾客价值的总成本 降到最低。三、演变：控制导向，关系导向1. 早期外包工作是为补偿工作能力不足，而作的工作能力调 配，故与发包者

10、之，从属关系极为密切。2. 近来各种技术的急遽革新与信息的发展，原来外包功能由工作的调配为主，使原先母子，中心厂协力厂之从属关系已趋淡化，即原合伙之厂商已转胎化成以技术为主的 专业制造。四、促使企业实施业务外包的原因：1. 分担风险2. 加速重构优势的形式3. 企业难以管理或失控的辅助业务职能4. 使用企业不拥有的资源5. 降低和控制成本，节约资金或具体地说，归结为以下几点：1. 技术：具有企业久缺的设备，工艺。1. 价格：制造成本比母企业低。1. 能力：当季节临时性需求产生时，能缓和需要的变动。1. 资本：避免过多设备资本回收不佳之支出，减少资金负担1. 劳务：母企业调配不及或无法负荷，同时

11、亦可便利企业之 业务管理。1. 企业关系：加强企业间之关连。即在资本，技术，业务之 提升与人事之各方面，加强外包及发包有其策 略运用的必要。五、外包活用的范围外包活用的範圍租借圖面供給1設計5 檢查 (驗收)1.工程外包：一贯作业中的单纯单一工程外包例如电镀，热处理等。2. 零件一贯外包：由材料加工到零件完成的一连工程，宜选择具有 技术及管理能力之下包厂。3机件组合外包:或组合外包;机件外包，由零件调配到组件(K.D) 完成的外包。4. 完成外包:亦可称成品外包，指完成品制成后的外包，委托厂商 由包装，出货，配送等。六、协力厂甄选步骤1.物料分类2. 推荐厂商3. 评选小组4. 基本调查5.

12、实地评鉴6. 评选结果7. 厂商辅导8. 追踪评定9. 不良筛选其中，对于协力厂商之调查通常有几个重要项目1) 经营者2) 干部群3) 技术能力4) 机器设备状况5) 原料供应6) 质量管理7) 财务状况8) 管理制度七、如何决定发包的单价决定外包价格时，如上所述，并不以目前价格为限，尚需考 虑持续取得的质量、数量及交货期等等。订购单价的决定序号方法特点1经验性之估算1、适用于单发、个别订货生产，价格 低、数量少2、凭经验与直觉3、不合理，却未必荒谬4、对优秀的采购者而言，可迅速适当 地决定价格2比照前例之估算1、适用于有类似品时2、根据购入之历史价格比较、检讨3、单价之精密度较高3估计计算方

13、式1、适用于担任采购者熟练时2、参照图面、设计书与工程数据或 样品3、凭经验预估料费及加工时间再决定 单价4、依主观者之音识易沦于主观4科学之计算方式1、适用于主要的外包加工品2、分解单价构成要素、材料、加工、 利润、指定材料及合理作业方法为 基础以决定其单价3、合理、但主事者需经验其中，科学的计算方式具体过程如下：对于构成价格的各种因素，进行科学的分析，必要时并采取改 进措施，这种方法，可以合理判断的取得材料及作业方法为其基础 以算出采购价格。公式：P=M*a+t*(b+c)*(1+d)*(1+F)式中，P-一采购价格M-材料的需要量a-材料之单价t-标准时间(主要作业时间+准备时间，其作业

14、时间可 依 Predeterminded Time Standards 及 WorkSampling等法设定)b-单位时间的工资率(可从接受订单的公司之实况调 查资料及各地区的公共资料加以确定)c-单位时间的费用率d-修正系数(例如将其数量分成小单位时为了特急品 而加班、连夜赶工及试作等)F-外包对象的预期利润率(以百分比表示)计算例：若以石油炉置台为例，m=01kg钢板、a=90圆/kg、t=002h、b=1500 圆、c=1000 圆/h、d=5%、F=6%P=01kg*90 圆 /kg+002h*(1500 圆 /h+1000 圆/h)*105%*106%=(9+525)圆*106%=6519圆依此科学之方法计算，其依据十分明显，故与卖方交涉之际， 具有充分的说服力。若双方无法接受时，则应根据各项目资