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1、整合“四四流”，创造造“一流”解读读企业全全面预算算管理 概论管理是一一个社会会过程，全面预预算管理理同样也也是。全全面预算算管理体体系既包包括预算算编制，也包括括预算的的执行、监控以以及事后后对预算算的考评评，并且且在这个个过程中中始终贯贯穿着价价值和行行为的双双重管理理。企业预算算的职能能相对简简单，主主要被用用于产品品成本的的分析、预测、控制和和考核。50年年代以后后；随着着世界经经济环境境的变化化，企业业经营规规模和范范围的扩扩大，预预算的职职能逐渐渐从单纯纯的计划划扩展到到对组织织内各单单位责任任、利益益的分配配和控制制。预算算控制成成为企业业管理控控制系统统中不可可或缺的的一部分分
2、。目前前，理论论上企业业预算的的职能被被公认为为有两种种，一种种是决策策管理，另一种种是决策策控制。所谓决决策管理理，是指指通过预预算过程程，将组组织中某某些专属属知识和和信息传传递到组组织中的的另一部部门，以以便作出出资源配配置决策策。所谓谓决策控控制，是是指以设设定好的的并层层层分解的的预算目目标为标标准，对对组织内内的活动动进行监监督和评评价，并并将绩效效与报酬酬挂钩，以起到到控制组组织行为为的目的的。无论论是决策策管理还还策控制制，其核核心职能能即在于于对于企企业业务务流、资资金流、信息人人力资源源流的整整合。一、全面面预算管管理的过过程1确定定预算方方针和预预算目标标 先是成立立预算
3、委委员会，由预算算委员会会根据企企业的战战略规划划制定出出短期的的或年度度的预算算方针和和目标。国外大大多数企企业都成成立预算算委员会会来管理理有关预预算事项项。它由由企业的的高级管管理人员员组成。典型的的预算委委员会由由董事、总经理理、一个个或多个个副总经经理、战战略经营营单位负负责人、财务总总监等人人组成。委员会会的大小小取决于于企业的的规模、预算所所涉及的的人数、预算过过程中内内部单位位的参与与程度及及总经理理的管理理风格等等。预算算委员会会是企业业内涉及及预算事事项的最最高权力力机构。该委员员会设定定和批准准企业及及主要经经营部门门的预算算目标，解决预预算编制制过程中中可能出出现的冲冲
4、突和分分歧，批批准最终终的预算算，在预预算期开开始后监监控预算算的实施施，并在在预算期期末评价价经营成成果。预预算委员员会还审审批预算算期内对对预算的的重大调调整。 2预预算编制制。 预算编编制工作作的主要要任务是是将年度度预算目目标具体体化并分分解到各各个预算算单位。预算编编制程序序可以简简单随意意到小公公司几天天内就完完成，也也可以复复杂精细细到大公公司得用用几个月月的时间间来完成成。预算算编制包包括明确确预算原原则、编编制预算算草案、预算协协调、复复议和审审批等环环节。 (11)预算算原则。预算委委员会的的职责之之一就是是确定预预算原则则来规范范预算、管理预预算编制制过程。所有的的责任中
5、中心(或或预算单单位)在在编制预预算时都都应遵循循这一原原则。确定预算算原则的的起点是是明确公公司战略略。在确确定预算算原则时时，预算算委员会会应当考考虑以下下因素：采用战战略计划划后公司司已取得得的发展展和变化化；经济济环境与与市场前前景；预预算期内内公司的的目标；公司的的特殊政政策如收收缩、再再造、特特殊营销销推介活活动等，以及迄迄今为止止的经营营业绩。 (22)预算算草案。每个责责任中心心会依据据预算原原则编制制各自的的预算草草案。 预算算单位在在编制预预算草案案时应考考虑的内内部因素素： 可使用的的机器设设备的变变动。 新的生产产程序的的应用。 产品设计计或产品品结构的的变化。 新产品
6、的的引进。 本预算单单位因原原材料投投入或其其他经营营因素所所依赖的的其他预预算单位位的经营营活动或或预期发发生的变变化。依靠本本预算单单位供应应部件的的其他预预算单位位的经营营环境、经营活活动或预预期发生生的变化化。在编制预预算草案案时应考考虑的外外部因素素： 劳动力市市场的变变化。 原材料、零件的的可得性性及它们们的价格格。近期内内行业的的动向及及竞争对对手的行行动。 (3)预算协协调。高高一级的的预算单单位审查查下一级级的预算算草案，看它是是否符合合预算原原则。高高一级的的预算单单位还应应查看预预算目标标是否能能够实现现，是否否与上一一级预算算单位的的目标一一致，其其内容是是否-与与其他
7、预预算单位位的预算算内容协协调，这这些单位位包括直直接或间间接受本本单位活活动影响响的。每每个预算算单位都都应与上上级单位位共同商商议预算算草案中中的变更更。 协商在在公司的的所有层层次都存存在。协协商可以以说是预预算编制制程序的的核心工工作，它它占用了了预算编编制的大大量时间间。例如如，一个个企业的的会计年年度在112月331日结结束，那那么预算算编制程程序可能能会在55月份开开始，协协商会持持续到99、100月份，预算在在年底前前被通过过。 (4)复议和和审批。预算单单位通过过自己的的预算之之后，预预算会沿沿着组织织的层级级传达到到最高层层次，将将这些单单位预算算合并便便形成了了整个组组织
8、的预预算。预预算委员员会评价价并最后后审批预预算。预预算委员员会主要要检查该该预算是是否符合合预算原原则、是是否能达达到短期期的期望望目标、是否履履行了战战略计划划。总经经理据此此来批准准预算并并将其提提交董事事会。 3预预算监控控和调整整。 细化化的预算算为预算算在管理理中发挥挥作用奠奠定了基基础，但但是预算算真正成成为企业业行为的的“硬约束束”，关键键是要用用强制的的力量去去执行预预算。准准确、合合理的预预算本身身并不能能改善经经营管理理、提高高企业经经济效益益，只有有认真严严格执行行预算，使每一一项业务务的发生生都与相相应的预预算项目目联系起起来，才才能真正正达到全全面预算算管理控控制的
9、目目的。很很多企业业的预算算不能成成为企业业的“硬约束束”，理由由往往是是“预算准准确性差差”，认为为“计划赶赶不上变变化”，无法法根据预预算控制制实践活活动。可可是，经经验告诉诉我们，预算准准确性和和预算控控制力具具有相互互的影响响作用，除了预预算方法法和环境境的因素素，预算算执行的的随意性性也是造造成“预算准准确性差差”的重要要原因，因此，通过规规范预算算执行和和调整过过程，可可以培养养预算意意识，端端正预算算编制态态度，逐逐步提高高预算能能力，增增强预算算准确性性。 预算执执行控制制的最高高形式是是计算机机系统控控制，如如企业资资源计划划系统，目前有有一些企企业正在在开发这这样的预预算系
10、统统。计算算机预算算系统将将大大减减少预算算执行工工作量，为进一一步细化化预算、硬化控控制提供供了现代代化的手手段，预预算编制制流程、预算执执行流程程、预算算调整流流程固化化为计算算机运行行的程序序，可以以避免一一些人为为因素，增强全全面预算算管理应应有的刚刚性。 预算是是为了把把握未来来的变化化，适应应形势的的发展，而不是是束缚自自己的手手脚，而而未来必必然存在在某些不不确定的的因素，环境的的变化是是永恒的的，“永远不不变的是是变化”，实际际完全符符合预算算的情况况是很少少发生的的。预算算在执行行的过程程中，当当实际的的变化超超出预计计很多时时就需要要调整预预算。因因为如果果发现某某项预算算
11、编制的的基础已已经发生生了变化化，仍坚坚持按照照原预算算去执行行，显然然不符合合预算作作为管理理控制系系统的初初衷。 预算调调整必须须要有一一定程序序，同时时预算调调整程序序应该由由制度来来保证： 首先，应该严严格界定定调整范范围，只只有出现现不可控控制的因因素变化化时，如如市场需需求或价价格变化化、设备备维修的的需求变变化或其其他经全全面预算算管理委委员会同同意的原原因出现现才允许许调整预预算。对对于国有有企业来来说，上上级考核核指标变变化也是是预算调调整的一一个重要要的不可可控因素素。 其次，应该规规范预算算调整的的权限与与流程，有关的的归口部部门或责责任单位位，应对对不同预预算项目目的调
12、整整做出申申请，依依照不同同的规程程审批后后，才能能予以调调整。重重大的调调整应该该通过预预算委员员会集体体讨论。 只有对对调整范范围、调调整程序序、调整整权限进进行严格格规范，才能在在出现难难以预料料的新情情况时，使预算算调整有有序进行行。这样样调整才才不会削削弱预算算控制的的力度，反而可可能增加加全面预预算管理理的严肃肃性，促促使各责责任中心心认真、负责的的编制预预算，努努力探求求本责任任中心预预算编制制项目的的合理定定额以及及变化规规律。对对预算如如何进行行调整，企业间间各不相相同。预预算通过过后，有有些企业业只允许许在特殊殊的情况况下调整整预算；但另有有一些，如执行行连续更更新预算算的
13、企业业却按季季或按月月调整预预算。 4预算考考评。 如果没没有以预预算为基基础的考考核，预预算就会会流于形形式，失失去控制制力。预预算考评评，从整整体上看看是对企企业调配配资源适适应市场场变化能能力的评评价和检检验，从从局部看看，是对对企业各各组成部部分对企企业实现现整体目目标的贡贡献的评评价和检检验，如如果我们们的注意意力不能能集中在在企业资资源配置置和经营营管理的的不断改改进上面面，企业业竞争力力没有真真正提高高，也许许今天的的考核任任务完成成了得到到了奖励励，明天天却会跌跌人亏损损甚至破破产倒闭闭的境地地。“基于预预算的考考核和激激励”是近年年来国外外企业全全面预算算管理实实践中总总结出
14、来来的，结结合我国国企业的的实践，可以从从以下几几个角度度来认识识：第一一，考核核对比以以预算为为基础，从考核核对比的的基础这这个角度度来理解解，基于于预算的的考核，说的是是在对当当期业绩绩进行评评价时，以预算算而不是是以上年年同期的的业绩为为基础。第二，考核奖奖惩计算算以预算算为基数数，一些些美国企企业在计计算预算算考核奖奖惩方案案时，不不仅考虑虑实绩和和预算的的差异方方向及大大小，而而且直接接将预算算指标作作为激励励方案的的基数，以此鼓鼓励员工工尽可能能准确预预测。考核以预预算为基基础要求求预算指指标体系系科学、合理，这样才才能合理理评价经经营业绩绩，有助助于资源源有效配配置，提提高经济济
15、效益。因此我我们在考考核定量量指标时时还要结结合定性性指标，考核绝绝对指标标时还要要结合相相对指标标，关注注局部目目标时不不能忽视视总体目目标。 啄企业业预算的的内容体体系三重构构：预算算组织体体系的创创新当公司在在流程最最优曲线线上前进进的过程程中，会会遇到新新的障碍碍，即如如何管理理不断演演进的组组织。人人们发现现他们经经过重新新设计的的组织需需要一套套新的“管理规规则”。在传传统的等等级制和和职能结结构中有有效的制制度和方方法在扁扁平形、面向流流程的公公司里失失去了效效力。传传统的全全面预算算管理相相应地忽忽视了组组织结构构本身也也是增进进企业效效率的变变量，在在既定的的组织框框架内(以职能能、地区区等为基基础的层层级制)研究资资源流动动的效率率，没有有关注流流程、作作业的合合理性。在许多多公司里里，预算算组织、编制流流程和业业务规划划流程是是各自独独立的，不少经经理人为为了完成成他们的的预算目目标而不不择手段段，几乎乎顾不得得其他所所有的事事务，这这种行为为不利于于公司总总体目标标的实现现。现在在它们必必须被结结合起来来成为一一个统一一的系统统，从而而使预算算能够促促进、而而不是阻阻碍战略略计划的的实施。这样彻彻底地重重整预算算系统，需要经经理人转转变固有有的思维维定势从极极力完成成各自预预算指标
