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1、前言1. 上午考试分5部分：项目、技术、法规、集成、英语（5道题），项目35分，30分； 下午是案例和论文，全是项目管理。2. 14项内容：基础、立项、整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、 采购、需求、合同和配置管理。3. 考某某与某某的区别：一定要从两者的“相同点、不同点、关联”三方面讲。一、基础知识1. 知识点1.1项目：（1）特点：产出结果是产品或服务、一次性的，核心区别是独特性。（2）项目的分类：重点在项目组合、项目群，特别是论文中，这两块很重要。（3）项目和运作的区别1.2项目管理（1）目标及约束（2）理念1.3干系人和组织结构：（1）干系人的分类及职责（2）项目经理
2、的角色和职责（3）组织结构1.4项目管理流程：（1）阶段特点（2）生命周期*2. 项目管理概述目标：多、快、好、省、广。3. 项目（1）分类：子项目、项目、项目群、项目组合。A、项目群：将多个相关项目整合在一起。运作：把多个相关的活动整合在一起。B、项目组合：把项目和运作整合在一起，提供资金支持。（2）项目与运作的区别:区别关联项目一次性的知识积累运作周而复始（3）项目成功因素：（尽量少做事，最小化范围）A、人的因素：意识、培训；B、技术方法的因素；C、流程的因素：有序。取非就是失败的因素。一个团队，合适的方法加正确的流程。4. 项目管理（1）TQCS （时间、质量、成本、目标）：多、快、好、
3、省。（2）目标：要满足SMART原则。（3）约束：进度、范围和成本。（4）5个技能：管理、技术、法规、沟通、识别环境。5. 干系人和组织结构（1）十系人的分类和职责A、分类：14类干系人，包括高层、核心团队（管理团队、实施团队）夕卜 围团队、项目经理、发起人、投资人、PMO、CCB、职能部门、客户、用户、供 应商、OA人员、配置管理员。B、PMO职责：排项目优先级（资源池、关键路径）资源调配、流程建立和。C、变更控制委员会CCB：C1、由项目经理、高层、客户、主席（主持人）等组成。C2、职责：批准和否决变更请求的。C3、CCB不做事。（2）项目经理的角色和职责A、计划：谁负责谁计划。B、领导才
4、能：把握方向，调配资源；如果项目经理不具备领导才能的话， 找到提高领导才能的途径。C、整合：分过程整合和资源整合。D、沟通：80%-90%的时间在做沟通；55%非语言信息，38%是表情和语气，7% 表达真正内容。避免处位不当，角色职责不明确。E、阳光心态。（3）项目组织结构分类特点优势弱势适用于职能式1. 项目经理权利小2. 项目经理是联络员或协调员（协调员权利大些）3. 乌合之众专业性好工期长规模小、预演项目式1.项目经理权利大高效沟通、工成本高复杂度大2.收尾时压力大（因为要遣 散项目成员）期有保障矩阵式1. 项目经理权利中，分弱、强、平衡三种2. 一仆二主分享技术优势两头报（则 要先确定
5、规 则）技术复杂度大6. 项目管理流程（1）概念：A、过程：是段。B、里程碑：是点。C、阶段：将具有逻辑关系的活动组织在一起。D、生命周期：描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。（2）ISO有18个标准过程，5个大的过程：A、启动：定项目章程。B、计划：明确目标、制定计划、评审打基线。C、执行：产生可交付物。3定（定：时间、成本、要求）D、监控：绩效信息（变更请求、绩效报告）E、收尾：了结本阶段所有工作、交付、PAL。（3）项目阶段：概念、开发、实施、收尾。（4）阶段特点：A、一个阶段至少要有一个里程碑（要有交付物）B、阶段要有评审。C、有顺序。D、快速跟进。（5）生命周期分类：产品生命周期N
6、项目生命周期模型特点瀑布本阶段的输出作为下阶段的输入；小项目，阶段确认快速需求明确进化需求不明确，从需求就迭代迭代需求部分明确，后期迭代（但不交付）从需求到确认不断迭代，最后 交付螺旋先进行风险分析，可行再继续喷泉OO模型二、立项管理1. 知识点流程识别、可行性分析方法、财务分析。2. 流程识别（1）甲方（建设方）流程：可行性分析。A、分为：机会分析、初步分析（4个结果：项目上马、项目下马、专题研 究、可行性研究）详细分析。B、内容：经济可行性、技术可行性、环境可行性和人员可行性。（2）乙方（承建方）流程：入、项目识别；B、项目的论证；项目的投标。3. 可行性方法（1）定性和定量两类。（2）收
7、益和支出分析。（3）不确定性（敏感性分析）盈亏平衡分析、决策树分析。4. 财务分析模型（1）概念：A、EMV：期望货币价值。B、ROI:投资回报率，也叫投资收益率，二利润/成本。C、NPV：净现值（累计净现金流量现值）NPV越大，利润越高。（2）投资回收期：项目投产后的投资净收益的回收时间。分静态投资回收期和 动态投资回收期。静态投资回收期不考虑折现。（正年份-1+负数/正数）PV=FV/（1+r）n（FV终值，PV现值，r利率，n年限）三、整体管理1. 知识点P 启动章程甘IP 计划 攻目管理计划时D 执行可交-付物、绩依信息、变更清求丫IC 一 监控 绩依报告、变更请求（整体变更控制）IA
8、 收尾移交、以加（1）章程：作用、内容、注意事项。（2）项目管理计划：内容、注意事项。（3）变更：来源、流程、配置管理。（4）移交：合同收尾、行政收尾。2. 章程（1）作用：A、宣布项目成立。B、明确项目用途和项目目标。C、给项目经理授权。5拍：拍脑袋、拍手、拍胸、拍大腿、拍屁股。PMIS :项目管理信息系统。（2）步骤：A、自身能力评价。B、技术可行性（写论文时要抛出问题）C、制定章程。D、启动大会。（3）内容：入、目标；8、项目经理和组织结构；C、团队；D、确定流程；E、 假设条件；F、约束因素。（4）注意事项：A、干系人的签字；B、高层来发布（比项目经理职位高）C、假设条件和约束因素后面
9、以风险出现；D、无规格说明；E、无资源。（5）怎样召开一个高效的项目启动大会？A、会前：做好充分准备，列出会议议程，并邮件通知与会人员；B、会上：高层介绍项目背景、总体规划和对本项目的期待；项目团队根据 高层的期望表达决心；C、会后：总结记录，完善章程，并让相关干系人签字。3. 项目管理计划（1）内容：明确目标，定方案；定计划。（2）步骤：1）、明确目标，定方案；A、进行多方案决策（如何进行多方案决策：A1.制定多个方案；A2.确定 评价标准；A3.召开决策会；A4.选定方案；A5.风险分析）。B、确定人员能力和计划方针。2）、定计划J；A、步骤：A1.明确需求，确定生命周期。A2.进行任务拆
10、分。A3.估算，形成进度计划和测试计划。B、注意事项：B1.一定要有计划。B2.计划没有富余量。B3.只有分计划，没有总体计划。B4.计划里面要明确验收标准。3）、评审，打基线（基线：为完成特定功能的一组文档）A、监控内容：了解现状、偏差分析、变更走流程。（监控：计划线和执行 线作比较）B、监控步骤：B1.确定监控方式；B2.确定收集信息；B3.QQA；B4.计划的更新。C、监控注意事项：C1.没有监控。C2.监控不力。C3.监控时主观臆断。4. 变更*（1）来源：内部、外部和强制变更。（2）工具：流程、配置管理、沟通模型。（3）流程：A、提出变更申请；B、评价变更：超越客户需求，追求完美品质
11、的需求都是不必要的变更。（项目经理通知CCB，召开评审会议，如果涉及合同变更，得找合同仲裁）C、实施变更：作者确认文档；QA确认；再通知干系人。（配置变更和需求变更是常见的两种变更）（4）配置管理A、定义：（配置库不单是DB）B、配置库的组成组成特点管理员转换流程开发库也叫动态库，可随意签入签出作者开发库评审后， 有配置人员签 出放入受控库，再由配置人员 放入基线库受控库也叫主库，只能看，不能改配置人员基线库也叫静态库、产品库，不能看，甚至不能看 （开发人员不能看需求，测试人员可以）有变更基线、阶段基线、需求基线和发布基线CCBC、配置管理任务（或内容）*：C1.制定配置管理计划。C2 .配置
12、项的识别与标识（标识是唯一的）版本状态：草稿：0.YZ；修订：X.YZ（0-1,99）；发布：X.Y（1-9,0-9）？配置项：文档和代码。C3 .配置审计：包括功能审计和物理审计。C4.配置项的变更。C5.配置状态报告。C6 .基线及统计报告：打阶段基线和变更基线。5. 项目收尾（1）步骤：A、制定收尾流程；B、合同收尾：甲方通知乙方；产品验收；甲方行政收尾。C、行政收尾：文档归档，公司内部项目核实；开结项会；解散人员。（2）合同收尾和行政收尾的区别收尾分类相同点不同点关联合同收尾1. 产品核实2. 项目有序收尾条款决定收尾次数1. 行政收尾后不会执行合同收尾； 合同收尾后会进行行政收尾；2
13、. 合同结束一定会有合同收尾。行政收尾每个阶段进行四、范围管理1. 知识点要求。I计划 可交忖物-【范闱规划】=箭出物r顼目范囹管理计划h*【范围定义】；3个输出物，工且卜工作包rwBsi：表现形*、作用、分解步骤、注意事项己*验收【范围确认1定必输出物时状态【范围控制】=特殊工具。2. 范围规划（1）两次含义：确定范围；管理范围。（2）先有项目管理计划，然后进整体管理中，出项目管理计划。3. 范围定义（1）5个输出物：边界、验收标准、规格说明、预算、风险。（2）V=F/C（V价值，F功能，C成本）4. WBS*（1）展现形式:A、层状：结构性强、可读性强，不易修改；适合报告和小项目。B、竖状
14、：可缩进，可包含多任务；适合团队大项目。（2）作用 （3）分解步骤A、识别可交付物;B、确定分解方式;分解方式（考点:B1.根据任务分；B2.根据客交付成果分；B3.根据子项目分。C、细分成工作包；D、核实分解；E、分解WBS编码；作用：与会计科目对应；方便汇总。F、形成范围基线。WBS、WBS词汇表、项目范围说明书。（4）注意事项5. 范围确认（1）范围核实：对本阶段有效工作进行评审。（2）范围确认：对本阶段工作于别的阶段的比较。6. 范围控制（1）特殊工具：也就是补充规则。（考点）范围确定要更新，要变更的内容就是补充规则。（2）怎样确定范围不蔓延？（怎样防止范围蔓延？）A、确认合理的范围基线；B、实时了解现状；C
