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1、前言1. 上午考试分5部分:项目、技术、法规、集成、英语(5道题),项目35分,30分; 下午是案例和论文,全是项目管理。2. 14项内容:基础、立项、整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、 采购、需求、合同和配置管理。3. 考某某与某某的区别:一定要从两者的“相同点、不同点、关联”三方面讲。一、基础知识1. 知识点1.1项目:(1)特点:产出结果是产品或服务、一次性的,核心区别是独特性。(2)项目的分类:重点在项目组合、项目群,特别是论文中,这两块很重要。(3)项目和运作的区别1.2项目管理(1)目标及约束(2)理念1.3干系人和组织结构:(1)干系人的分类及职责(2)项目经理
2、的角色和职责(3)组织结构1.4项目管理流程:(1)阶段特点(2)生命周期*2. 项目管理概述目标:多、快、好、省、广。3. 项目(1)分类:子项目、项目、项目群、项目组合。A、项目群:将多个相关项目整合在一起。运作:把多个相关的活动整合在一起。B、项目组合:把项目和运作整合在一起,提供资金支持。(2)项目与运作的区别:区别关联项目一次性的知识积累运作周而复始(3)项目成功因素:(尽量少做事,最小化范围)A、人的因素:意识、培训;B、技术方法的因素;C、流程的因素:有序。取非就是失败的因素。一个团队,合适的方法加正确的流程。4. 项目管理(1)TQCS (时间、质量、成本、目标):多、快、好、
3、省。(2)目标:要满足SMART原则。(3)约束:进度、范围和成本。(4)5个技能:管理、技术、法规、沟通、识别环境。5. 干系人和组织结构(1)十系人的分类和职责A、分类:14类干系人,包括高层、核心团队(管理团队、实施团队)夕卜 围团队、项目经理、发起人、投资人、PMO、CCB、职能部门、客户、用户、供 应商、OA人员、配置管理员。B、PMO职责:排项目优先级(资源池、关键路径)资源调配、流程建立和。C、变更控制委员会CCB:C1、由项目经理、高层、客户、主席(主持人)等组成。C2、职责:批准和否决变更请求的。C3、CCB不做事。(2)项目经理的角色和职责A、计划:谁负责谁计划。B、领导才
4、能:把握方向,调配资源;如果项目经理不具备领导才能的话, 找到提高领导才能的途径。C、整合:分过程整合和资源整合。D、沟通:80%-90%的时间在做沟通;55%非语言信息,38%是表情和语气,7% 表达真正内容。避免处位不当,角色职责不明确。E、阳光心态。(3)项目组织结构分类特点优势弱势适用于职能式1. 项目经理权利小2. 项目经理是联络员或协调员(协调员权利大些)3. 乌合之众专业性好工期长规模小、预演项目式1.项目经理权利大高效沟通、工成本高复杂度大2.收尾时压力大(因为要遣 散项目成员)期有保障矩阵式1. 项目经理权利中,分弱、强、平衡三种2. 一仆二主分享技术优势两头报(则 要先确定
5、规 则)技术复杂度大6. 项目管理流程(1)概念:A、过程:是段。B、里程碑:是点。C、阶段:将具有逻辑关系的活动组织在一起。D、生命周期:描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。(2)ISO有18个标准过程,5个大的过程:A、启动:定项目章程。B、计划:明确目标、制定计划、评审打基线。C、执行:产生可交付物。3定(定:时间、成本、要求)D、监控:绩效信息(变更请求、绩效报告)E、收尾:了结本阶段所有工作、交付、PAL。(3)项目阶段:概念、开发、实施、收尾。(4)阶段特点:A、一个阶段至少要有一个里程碑(要有交付物)B、阶段要有评审。C、有顺序。D、快速跟进。(5)生命周期分类:产品生命周期N
6、项目生命周期模型特点瀑布本阶段的输出作为下阶段的输入;小项目,阶段确认快速需求明确进化需求不明确,从需求就迭代迭代需求部分明确,后期迭代(但不交付)从需求到确认不断迭代,最后 交付螺旋先进行风险分析,可行再继续喷泉OO模型二、立项管理1. 知识点流程识别、可行性分析方法、财务分析。2. 流程识别(1)甲方(建设方)流程:可行性分析。A、分为:机会分析、初步分析(4个结果:项目上马、项目下马、专题研 究、可行性研究)详细分析。B、内容:经济可行性、技术可行性、环境可行性和人员可行性。(2)乙方(承建方)流程:入、项目识别;B、项目的论证;项目的投标。3. 可行性方法(1)定性和定量两类。(2)收
7、益和支出分析。(3)不确定性(敏感性分析)盈亏平衡分析、决策树分析。4. 财务分析模型(1)概念:A、EMV:期望货币价值。B、ROI:投资回报率,也叫投资收益率,二利润/成本。C、NPV:净现值(累计净现金流量现值)NPV越大,利润越高。(2)投资回收期:项目投产后的投资净收益的回收时间。分静态投资回收期和 动态投资回收期。静态投资回收期不考虑折现。(正年份-1+负数/正数)PV=FV/(1+r)n(FV终值,PV现值,r利率,n年限)三、整体管理1. 知识点P 启动章程甘IP 计划 攻目管理计划时D 执行可交-付物、绩依信息、变更清求丫IC 一 监控 绩依报告、变更请求(整体变更控制)IA
8、 收尾移交、以加(1)章程:作用、内容、注意事项。(2)项目管理计划:内容、注意事项。(3)变更:来源、流程、配置管理。(4)移交:合同收尾、行政收尾。2. 章程(1)作用:A、宣布项目成立。B、明确项目用途和项目目标。C、给项目经理授权。5拍:拍脑袋、拍手、拍胸、拍大腿、拍屁股。PMIS :项目管理信息系统。(2)步骤:A、自身能力评价。B、技术可行性(写论文时要抛出问题)C、制定章程。D、启动大会。(3)内容:入、目标;8、项目经理和组织结构;C、团队;D、确定流程;E、 假设条件;F、约束因素。(4)注意事项:A、干系人的签字;B、高层来发布(比项目经理职位高)C、假设条件和约束因素后面
9、以风险出现;D、无规格说明;E、无资源。(5)怎样召开一个高效的项目启动大会?A、会前:做好充分准备,列出会议议程,并邮件通知与会人员;B、会上:高层介绍项目背景、总体规划和对本项目的期待;项目团队根据 高层的期望表达决心;C、会后:总结记录,完善章程,并让相关干系人签字。3. 项目管理计划(1)内容:明确目标,定方案;定计划。(2)步骤:1)、明确目标,定方案;A、进行多方案决策(如何进行多方案决策:A1.制定多个方案;A2.确定 评价标准;A3.召开决策会;A4.选定方案;A5.风险分析)。B、确定人员能力和计划方针。2)、定计划J;A、步骤:A1.明确需求,确定生命周期。A2.进行任务拆
10、分。A3.估算,形成进度计划和测试计划。B、注意事项:B1.一定要有计划。B2.计划没有富余量。B3.只有分计划,没有总体计划。B4.计划里面要明确验收标准。3)、评审,打基线(基线:为完成特定功能的一组文档)A、监控内容:了解现状、偏差分析、变更走流程。(监控:计划线和执行 线作比较)B、监控步骤:B1.确定监控方式;B2.确定收集信息;B3.QQA;B4.计划的更新。C、监控注意事项:C1.没有监控。C2.监控不力。C3.监控时主观臆断。4. 变更*(1)来源:内部、外部和强制变更。(2)工具:流程、配置管理、沟通模型。(3)流程:A、提出变更申请;B、评价变更:超越客户需求,追求完美品质
11、的需求都是不必要的变更。(项目经理通知CCB,召开评审会议,如果涉及合同变更,得找合同仲裁)C、实施变更:作者确认文档;QA确认;再通知干系人。(配置变更和需求变更是常见的两种变更)(4)配置管理A、定义:(配置库不单是DB)B、配置库的组成组成特点管理员转换流程开发库也叫动态库,可随意签入签出作者开发库评审后, 有配置人员签 出放入受控库,再由配置人员 放入基线库受控库也叫主库,只能看,不能改配置人员基线库也叫静态库、产品库,不能看,甚至不能看 (开发人员不能看需求,测试人员可以)有变更基线、阶段基线、需求基线和发布基线CCBC、配置管理任务(或内容)*:C1.制定配置管理计划。C2 .配置
12、项的识别与标识(标识是唯一的)版本状态:草稿:0.YZ;修订:X.YZ(0-1,99);发布:X.Y(1-9,0-9)?配置项:文档和代码。C3 .配置审计:包括功能审计和物理审计。C4.配置项的变更。C5.配置状态报告。C6 .基线及统计报告:打阶段基线和变更基线。5. 项目收尾(1)步骤:A、制定收尾流程;B、合同收尾:甲方通知乙方;产品验收;甲方行政收尾。C、行政收尾:文档归档,公司内部项目核实;开结项会;解散人员。(2)合同收尾和行政收尾的区别收尾分类相同点不同点关联合同收尾1. 产品核实2. 项目有序收尾条款决定收尾次数1. 行政收尾后不会执行合同收尾; 合同收尾后会进行行政收尾;2
13、. 合同结束一定会有合同收尾。行政收尾每个阶段进行四、范围管理1. 知识点要求。I计划 可交忖物-【范闱规划】=箭出物r顼目范囹管理计划h*【范围定义】;3个输出物,工且卜工作包rwBsi:表现形*、作用、分解步骤、注意事项己*验收【范围确认1定必输出物时状态【范围控制】=特殊工具。2. 范围规划(1)两次含义:确定范围;管理范围。(2)先有项目管理计划,然后进整体管理中,出项目管理计划。3. 范围定义(1)5个输出物:边界、验收标准、规格说明、预算、风险。(2)V=F/C(V价值,F功能,C成本)4. WBS*(1)展现形式:A、层状:结构性强、可读性强,不易修改;适合报告和小项目。B、竖状
14、:可缩进,可包含多任务;适合团队大项目。(2)作用 (3)分解步骤A、识别可交付物;B、确定分解方式;分解方式(考点:B1.根据任务分;B2.根据客交付成果分;B3.根据子项目分。C、细分成工作包;D、核实分解;E、分解WBS编码;作用:与会计科目对应;方便汇总。F、形成范围基线。WBS、WBS词汇表、项目范围说明书。(4)注意事项5. 范围确认(1)范围核实:对本阶段有效工作进行评审。(2)范围确认:对本阶段工作于别的阶段的比较。6. 范围控制(1)特殊工具:也就是补充规则。(考点)范围确定要更新,要变更的内容就是补充规则。(2)怎样确定范围不蔓延?(怎样防止范围蔓延?)A、确认合理的范围基线;B、实时了解现状;C