《浙大管理学试题》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浙大管理学试题（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浙大管理学试题二00四年攻读硕士学位研究生入学考试试题考试科目治理学编号477注意：答案必须写在答题纸上，写在试卷或草稿纸上均无效。本试卷满分150分，考试时刻为180分钟浙江大学二OO五一、单项选择题（每题2分，共20分）1、矩阵制组织形式的采纳容易破坏治理的D；A、分工原则 B、权责一致原则 C、跳板原则D、统一指挥原则2、下列几项活动中，哪一项不属于治理活动D。A、部队中的班长与战士谈心B、企业的审计主管对财务部门进行检查C、钢琴家制定自己的练习打算 D、医院的外科主任支持会诊3、决策者的个性对 C决策阻碍最大。A、风险型 B、确信型 C、不确信型 D、程序化4、某人因为迟到被扣了当月的
2、奖金，这对他的同事来说是何种性质的强化？ BA、正强化 B、负强化 C、惩处 D、排除5、某公司财务经理授权会计科长治理应对款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，便授权属下一位会计负责此事。会计科长对应对款的治理B:A、不再负有责任 B、责任与原先相同C、责任减轻 D、不再负有要紧责任6、有些人从某一职位退下来后，常埋怨“人走茶凉”，这反映了他们过去在单位中拥有的职权是一种 C:A、专长权 B、个人阻碍权 C、法定职权 D、信息权7、为满足职员自我实现需要，推出哪种治理措施较为有效。BA、改善住房条件B、职工持股打算 C、星级晋升制度 D、合理化活动8、b对治理学的最大奉献是运用自然科学方法解决
3、具体的治理问题。A、科学治理学派B、治理科学学派 C、系统治理学派D、权变治理学派9、依照领导生命周期理论，领导者的风格应该适应其下级的成熟度而逐步调整。因此，关于建立多年且职员队伍差不多稳固的高科技企业的领导来说，其领导风格逐步调整的方向应 该是 D:A、从参与型向说服型转变B、从参与型向命令型转变C、从说服型向授权型转变D、从命令型向说服型转变10、某仓库主任依照许多钢材堆在露天的情形，提出搭建简易仓库打算，经可行性研究分析，认为搭建仓库可减少钢材缺失，同时节约因钢材生绣而产生的预处理成本，在经济上是可行 的。面对这份报告，作为总经理的选择是 D:A、批准实施 B、不批准 C、视资金情形而
4、定D、进一步明确问题二、名词说明1、授权2、预算3、技术技能4、人际沟通5、直线职权6、威信三、填空（每题3分，共30分）1、组织功能有效发挥的前提条件是组织成员2、委员会组织关于处理和确定是比较好的一种形式。3、改善群体决策的四种方法 是：环境的不4、打算过程存在4种权变因素是指包括治理者所处的组织层次、性以及以后环境的5、治理者经常采纳的二种预算方法是6、操纵工作的焦点通常有：人员、活动、和组织整体绩效。7、目标治理的差不多思想表达以下三个方面:8、双因素理论认为不中意的对立面是、中意的对立面9、环境的不确定性可分解为二个维度: 10、某企业生产单一产品，固定成本为F，产品销售价格为P。当
5、产品价格降到1/2P时，产 品的盈亏平稳点的产量为原先平稳点的3倍，那么降价前的盈亏平稳点是1、简述治理中效率和效益之间的区别和联系。2、简述程序化决策的优、缺点及使用中注意的问题。3、某企业为了鼓舞职员出勤，设置了全勤奖，实施后并未达到预期成效，请说明什么缘故？4、简述霍桑实验取得的要紧研究成果。5、目标在治理中都起到了哪些作用？6、在任务不变情形下，组织设计中可采取哪些方法提高效率？7、简述企业家和传统治理者之间的区别。8、治理者在职员中建立信任的方式、方法有哪些？五、案例（28分）某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实、同时把自己设想变为现实，就 把负责这一项目的设备工程师李工叫到
6、总经办。在办公室里，总经理将自己方法和公司的供电设施规划如数家珍地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。突然有一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理：“前段时刻安排给李工去 做的工作进展如何？ 一些项目为何没有按照要求去做。”王经理被问得莫名其妙，委屈地说： 我不明白有这回事，李工也没有向我汇报过那个情形。结果工程未达到要求，也没有按时完 成，为此王经理受到了总经理批判。请问：总经理有没有批判错？王经理有什么责任，李工应负什么责任？他们如何处理比较合 理？2004 年一、名词说明（本大题共6小题，每题3分，共18分）1、 打算 2、治理者3、治理职能4、治理环境5、权益6、
7、保健因素二、填空题（本大题共9小题，每空2分，共15空，共30分）1、依照治理者在一个组织中所处地位的不同，治理者可分为 治理者、治理者、治理者。2、有效的治理，要求既讲究，又讲究。3、打算有多种类型，按打算对执行者的约束力的不同，打算可分为 打算和打算。4、的存在是组织存在的前提。5、在组织设计过程中，将各项工作按工作的相同或类似性进行分类的部门化方法，属于 部门化。6、以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业治理的组织结构形式为 组织模式。7、在一个组织中有三种不同性质的权力，它们分别是直线权力、权益、 权益。8、在一个组织中，沟通可分为两大类：沟通和 沟通。9、动机是由
8、人的 所引起的。三、简答题（本大题共6小题，每题8分，共48分）1、列举治理思想进展史上的要紧治理理论学派，简述其差不多观点。2、简述理性决策的差不多过程。3、描述领导者的职责。4、简述公平理论的差不多内容5、简述操纵的差不多过程6、描述组织工作要紧内容四、论述题（本题共2小题，每题18分，共36分）1、请举例说明组织目标及其在组织治理中的重要性2、依照需求层次理论，归纳总结鼓舞他人的差不多方法五、情形分析题（本题满分18分）怎么说是谁的责任某天深夜，总经理偶然发觉加油站职员在值班期间违规睡觉。翌日他便把企管部经理叫到办 公室批判了一顿，责备企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感受专门委屈
9、：相关公 司制度企管部差不多认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也专门清晰，同时企管部也在 认确实监督检查各部门的执行情形，然而不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没 有方法幸免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权益直截了当指挥加油站 经理，发生这种情况，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的治理和业务；企管部经理作为公 司综合治理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核 奖惩；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人， 负责实施该部门的业
10、务运作和治理。请问：1、在这件情况里，到底谁应该负责任，应负什么责任?2、如何样做才能幸免此类事件的发生？2003 年说明（每题3分，共18分）1打算工作2领导者3动机4组织5职权6鼓舞二、空题（每空2分，共24分）1在治理学中，我们把对组织绩效起潜在阻碍的外部机构或力量统称为。2决策制定过程始于一个。3应用于整体组织，为组织设立总目标和寻求组织在环境中的地位的打算，称为4将资源分配给特定活动的数字性打算，称为。5一个治理者能够有效指挥的直截了当下属数，称为。6群体成员所共同同意的标准称之为群体。7人们加入群体是出于对、权益或成就的 需要。8期望理论认为，一个人的动机强度取决于他认为自己能够实
11、现理想的工作绩效 的。9领导理论是研究领导 的理论。三、简答题（每题8分，共48分）a）简述目标治理的差不多思想。b）简述双因素理论的差不多观点。c）简述治理者的职责。d）何谓有效的治理？e）在一个组织中，治理者应重点操纵什么？f）正确授权的差不多要点是什么？四、叙述题（每题20分，共60分）a）请论述治理理论的历史进展过程。b）谈谈组织文化及其对治理者行为的阻碍。c）依照需要层次理论、公平理论论述金钱的鼓舞作用。2002治理学试题一、概念填充题（10分）1企业外部环境由:、两部分组成。2目标治理是一种综合的，以 为中心和以 为中心的治理方法。3打算工作是治理者合理利用,和谐和组织各方面力量以
12、实现 的重要手段。4治理者鼓舞下属的最差不多方法是:、。5程序化决策方法多用于处理 的问题。二、判定题（20分）（若认为正确，则在括孤内打v,否则打x）1治理从本质上而言是一种手段（）2前馈操纵是以打算为导向的操纵（）3当组织处于形成时期时，具体打算比指导性打算更可取（）4决策确实是从若干可行方案中选取最佳方案（）5组织目标的确定以提高效率为差不多前提（） 6打算职能是所有治理职能中最重要的一项职能（）7矩阵制组织适用于大批量稳固生产型企业（）8内在的需要是促使人产生某种动机的全然缘故（）9随着技术进步的加快，人员素养的相对重要性正在下降（）10所谓领导理论，是关于领导的有效性的理论（）三、简
13、答题（36分）1动机是如何形成的？2简述泰勒（或译为泰罗）的科学治理思想的核心内容。3机械式组织在什么条件下最为有效？4小企业老总的工作与大公司总裁的工作会有哪些差异？5领导的阻碍力来源有哪些？6打算与操纵是如何产生联系的？四、案例分析题（34分）1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的生活。而现在此 刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300 万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和 香港上市股票仅值9分钱，变化之大令人扼腕。在此期间，其治理体制经历了四 次大的“地震”：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在
14、保持待遇不变的情形下，原与骆 辉一起闯天下的9位“开国元勋”差不多退出高层治理。他们中间没有一个是大 学生。与此同时，一批年轻的治理者脱颖而出，挑起了大梁。1991年，企业的进展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二 三百万，对企业内部的治理提出了更高的要求。现在，骆辉千方百计的从国有企 业挖来精英人物。他们一来就担任了太阳神的一级经理（副总），掌管了市场部、 企管部、财务部、事业进展部等七个重要部门。有效的解决了在快速膨胀过程中 的治理问题，并确定了太阳神“层级结构”的治理模式。使太阳神的整体工作风 格从“主观发挥”为主转向以操纵为主。这种制度使太阳神至今未显现全然性的 决策失误。然而
15、在这种互相制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖尔不决。在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取 挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司的副经理。 期望他们直截了当了解市场一线的竞争情形。与此同时，骆辉选调了 10余年轻 有为的干部，组建总经理助理室。1996年，总经理助理室主任、曾为西南地区市场立下大功的郑志文辞职。1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份执行董事 和太阳神集团总经理。他的年薪为140万港币，远远超过原先一级经理的待遇。 同时，他连炒数位高层治理人员，大幅度更换中层治理人员，并将原属于公司福 利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，王哲身虽来头不小，但因对中文的听、 说、写均不熟，与职员的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行
