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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页亚太博宇财经顾问 决策咨询系统管理战略研究报告 2003年5月 28日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 l 理论篇 只要掌握改变的瞬间就能出奇制胜：危机的来临常代表变数的转换，企业反而应该利用此一变动的本质，突破法规的限制与消费者心态的变化，加快评估与行动的脚步创新优势 (P1) 如何管理应收帐款（上）：应收账款管理是每个企业在经营中都会遇到的问题，应收账款的产生与追收情况在很大程度上与企业的销售有关，安全有效的管理应收账款应当从预防和追收两个方面进行(P3) l 案例篇 从武钢改制中学习的国企人员
2、分流的经验：资产和人员是国企改革的两条主线，富余人员的安排也已经成为国企所面临的改革链中最大的问题。“主辅分离，辅业改制，人员分流”是国家倡导的国企改革方向，但在实际运作中，却往往是企业改制的最大难点(P5) “玩具反斗城”一直在经营乐趣事业：马上就是儿童节了，你是否会想起玩具？以生产玩具为事业的玩具反斗城，经过50多年的发展己成为一个110亿美元的企业，为不少儿童带来了欢乐，也经历了许多波折，但最终还是成为了经营乐趣事业的赢家 (P8) l 操作篇 儿童市场变化中挖掘潜力：近几年，儿童消费市场发生了许多变化，许多传统的儿童商品不再受孩子们的欢迎，应当如何看待这些变化，采取怎样的应对措施？(P
3、10) 如何强化供应链管理提升作业效率？：供应链体系包括了物流、金流与资讯流，需透过流程标准化与科技系统协助才能达成目标(P11) l 点评篇 透视购售式重组：2003年初，一种称为“购售式重组”的国企债务重组方案被媒体广泛报道，并称将在全国推广，而此后国家经贸委企业司的官员却否定了此事(P11) 将人力资源部门变成盈利中心：企业是以盈利为目的的，任何部门的存在的价值都可以用效益来衡量，人力资源部门也可以作为盈利部门来进行经营。那么如何将企业的人力资源部门变为一个与生产部门一样的盈利中心呢？(P13)【理论篇】只要掌握改变的瞬间就能出奇制胜危机的来临常代表变数的转换，企业反而应该利用此一变动的
4、本质，突破法规的限制与消费者心态的变化，加快评估与行动的脚步创新优势。SARS让人体验到没有比生存更为重要的事了。在克服SARS对生命袭击的恐慌后，很多人却发现它不仅危及个人生存，对企业成败极具威协。毕竟，即使在高危险社群中，个人忧患SARS比例也在万分之一以下，就算忧患，存活率也在90%以上。然而，万一SARS所造成企业收支不平衡的情况持续下去，经济危机将不可避免。一般的经济和金融危机中，企业所能想到的第1个策略便为“度小月”，以一切方法缩小自己，维持生存。然而，精明的经理人知道，所谓的危机即为一个充满了变数的期间，竞争因素、资本因素在一夜之间都己改变，没有比利用现在出奇制胜更好的时机了。我
5、一直相信“危机是策略性扩张最佳时机”！1997年亚洲经济危机发生以后，可口可乐的亚洲营运总裁道格拉斯达夫特（Douglas Daft）看到了他管辖区域下，各地连连传出投资失利，货币贬值的消息。他在一片悲观声中，将各地主管召集到一起，研究如何能在这样的状况中不但自保，而且还能抓住成长机会。可口可乐知道危机就是转机，因为该公司便是在第2次世界大战结束以后，在遍地创伤中走出美国，奠定了在国际市场上大放异彩的基础。在随后的几年中，可口可乐买下了南韩的一家装瓶厂，在中国、日本和马来西亚扩张了销售系统，打破了过去以国家为单位的经营方式，改为区域行销和铝及塑胶瓶的集中谈判，在各地买下了数家咖啡和茶的饮料厂。
6、不仅跨国企业有能力趁危难时，在新兴经济中翻云覆雨。韩国的住商银行（H&CB）原本为1家以住家贷款为主的中型商业银行，资本额不过2亿5千万美元。但是该公司的总裁发现越是在危机之际，员工接受改变的意愿也越大，因此顺势不但重组了企业，而且在策略和企业文化上也做了一个彻底的改变。到2001年，该银行被国民银行收购时，市值达21亿美元，并且成为第1家在纽约股票市场上发行ADR的韩国银行为什么这些企业能够在混乱与灾难中改变策略，甚至脱胎换骨？从许多类似个案中，我们发现很多企业在不确定中，发现远方因为突变而出现的曙光。一些过去严苛的法令因为危机而变得松懈，让企业比以前更能够自由伸展。亚洲金融危机以后，各个国
7、家对于外商并购的态度有所改变，可口可乐便利用这个时候，扩大了他们的市场占有率。住商银行发现骠悍的韩国职员，到了危机时刻也不能不接受必须改变的事实。在正常状态下，4个元素限制了企业的本质与发展：法规环境、竞争环境、消费者态度，以及企业应变的能力。在危机的时刻，这4个元素都会出现极大的改变，企业的规模与本质也因此不能不受到刺激而有所变化。凡是那些能够随着限制性因素立即做出对应策略的企业，便能及早找到因应的对策，改善自己的竞争能力。第1个限制企业发展的因素为法规环境。通常法规为企业建立的基石。经济人对于本身企业所能经营的项目、生产的产品、行销的手法等，都因所在环境的原则上不容易被改变的法规而定。然而
8、，当危机来袭时，法规不能不为之改变。以韩国为例，过去韩国的公平交易委员公对于金融机构的合并，采取极为严格的态度。但是1997年以后，为了协助沉沦中的企业存活，政府批准了许多过去无法想像的兼并案。住商银行便在情况下与国民银行合并，使该行的市场占有率一下从11%跳升至26%。对外商的限制，很可能因为危机的出现一扫而光。经过了亚洲金融危机以后，大部份亚洲国家提升了外资占股比例，有的从50%以下升高至100%。一般而言，越大的企业口袋越深，应越经得起危机的冲击。但是越大的企业也有可能在沉重的利息负担、供应链的前途不连接、投资者失去信心等因素下，被危机击垮，而将市场让出来给新兴企业。在1994年的墨西哥
9、危机、1997年的南韩危机以后，两个国家的百大企业排行榜出现了极大的变化，便为最好的说明。传统企业管理概念中，当经济出现危机时，应该暂停手边的购并谈判。但是近来的趋势显示越在金融混乱中，越见购并风起。亚洲经济危机最险恶的1997年8月到12月间，日本以外的亚洲国家，出现了4百起购并案件，总交易金额达350亿美元，为前一年同期的1倍。经济危机中，个人与企业同样为受害者。很多人失去工作和多年的储蓄，做为顾客，他们的需求自然也会改变。凡是能够洞察消费者改变的零售业和制造业者，必定能够率先脱出危机。印尼的大卖场连锁拉玛亚那（Ramayana）原本为工人阶级的消费场所。在1997年、印尼卢比价值一落千仗
10、后，该连锁开始诉求中产阶级，以小包装、稳定价格拉到了大量原本在百货公司消费的顾客。研究显示，亚洲的顾客在金融上的态度也因为金融危机而有所改变，不但更愿意接受新金融产品、新管道，而且比以前更愿意借贷。受这种态度的影响，在金融危机发生后的3年间，韩国民众贷款总额增加了30%，中国则增加了130%。仅仅知道游戏规则改变，并不足以让企业在危机时刻生存。更重要的是，能够在理解游戏规则的改变之上，很快地采取因应对策略。在平常时期，企业在出货和收款之间可以相隔好几个月，但是在危机时刻，每一天可能都是关键的日子。快速变化的意义，便在于能够在不确定中，第1个进入新的市场。这虽然需要勇气，但是收获与报酬可能超乎想
11、像得大。有的企业受到危机的震惊而失去行动能力，但是有的企业却因此加快评估与行动的脚步。这样的企业，不但增加了存活的机会，而且甚至可能因此而获得意想不到的利益。 返回如何管理应收帐款（上）应收账款管理是每个企业在经营中都会遇到的问题，应收账款的产生与追收情况在很大程度上与企业的销售有关，安全有效的管理应收账款应当从预防和追收两个方面进行，本文从经营角度出发，从销售方式监管、经销商监管、销售人员监管、追收四个方面对此问题进行探讨。一、销售方式监管应收款项管理从财务管理的角度研究是一种营运资金的管理，优良的应收款项管理可以创造出企业的现金流入量，降低企业资金成本，安全、有效的管理应收帐款是企业在发展
12、过程中必须具备的条件。但在实际经营中，应收帐款的管理往往是一件很复杂的事情。有效的应收账款管理工作应当从以下方面入手：1、明确销售合同条款 在与经销商签订销售合同时，为避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险，应将合同条款明确。包括：明确各项交易条件、双方的权利和违约责任、合同期限、加盖经销商的合同专用章等。2、定期财务对帐 财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目，避免造成单据、金额等方面的误差。尤其重视以下情况：产品结构为多品种规格、产品的回款期限不同、同种产品回款期限不同、 产品出现平调或退换货时、经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款等。以上
13、情况会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。 3、正确理解产品铺货率产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。正确合理解决产品铺货率问题，对降低应收帐款、保证货款的安全性是有帮助的。因此建议在产品不同销售阶段、产品不同的销售策略、市场推广的强弱不同而采取不同的产品铺货政策。 4、减少赊销代销 销售人员为了迅速占领市场或完成销售目标经常采取赊销、代销的
14、运作模式，这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。 5、制定合理的激励政策 在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。 6、建立信用评定审核制度 在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，要建立信用评定审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即根据前期合作情况，对经销
15、商的信用情况重新评定。二、经销商的监管1、建立完善的经销商开户制度 厂家开拓新的市场或目标市场过程中，选择经销商时进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险，面对买方市场时将会事半功倍。因此，合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括：经销商的资信状况、经销商的财务状况、经销商的经营状况、负责人的个人资料等。 2、加强对合作经销商的监管首先要强化经销商的回款意识。经销商在处理应付帐款时，会根据以下的原则而选择先后支付顺序：对经销商利润贡献的多少、代理产品销售金额的多少、代理产品在经销商心目中的地位、客情关系的维护程度、厂家对货款管理的松紧程度。要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商的第一付款顺序是工作的目标和努力方向。 其次控制发货以减少应收帐款，按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。 再次采用适当的通路促销以减少应收
