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1、房企成本管理新模式：先策后控2014-03-01 查看更多 明源地产研究院作者：明源地产研究院院长 姚武越来越多的房企在穷尽销售智慧“开源”的同时，也更多的开始从“节流”视角 强调成本管控，而先策后控的成本策划与成本控制耦合管理模式为越来越多的房 企所推崇。具体而言，成本策划解决的是目标成本的合理性问题，就是“好钢用在刀刃上”， 强调“用好每分钱”、“花小钱办大事”；成本控制则是对目标成本执行过程中 的控制。一、成本策划贵在“好钢用在刀刃上”在成本策划的策略上，省钱即挣钱、好钢用在刀刃上以及成本价值工程是当前房 企成本管理必须面对的三大策略。1. 省钱即挣钱利润=销售-成本这一公式告诉我们，省
2、钱即挣钱。但关键问题是哪些钱该省，哪 些钱不能省，甚至还要加大投入以带来更高溢价？比如，有些房企就针对客户非 敏感部件进行成本节省，针对无效成本、过剩品质成本进行直接剥离，在寒冬期 找准省钱关键点。2. 好钢用在刀刃上好钢用在刀刃上上是成本策划的关键所在，强调花好每分钱。很多标杆企业针对 成本合理性，按照“改变可以改变的、维持不可改变或很难改变”的逻辑把所有 的成本划分为急需成本控制的科目、影响客户体验的科目、可通过决策优化的科 目、必须支出的科目、调整性不大的科目，并将前两者作为管控的重点。比如针 对门窗、装修、景观、设备等客户体验最多最显著的地方进行成本增加，而针对 设计、样板间特别是公共
3、车库进行成本决策优化。把结构上控制下来的成本投入到客户愿意买单的地方（如景观、精装修等影响客 户购房冲动的地方），往往成为当前成本管理的一大亮点。3. 成本价值工程成本价值工程强调的是以楼盘功能分析为核心，以提高楼盘价值为目的，力求以 最低寿命周期成本实现楼盘居住与体验所要求的必要功能的一项有组织的创造 性活动，核心在于通过最小的费用换取产品各种有效功能的实现，而在实践中， 成本价值工程越在项目前端发挥的价值就越大。二、成本控制关键将目标成本分解为合约规划成本策划是成本控制的前提和基础，成本策划做好了目标成本的合理性设置后， 成本在执行过程中就有了控制的高压线。1. 成本控制的方法标杆企业往往
4、将目标成本分解为合约规划，指导后期合同签到及变更，通过合同 的目标值与动态成本值进行全过程控制。2. 成本控制的指标 房企主要通过目标成本变动率（动态成本-目标成本/目标成本*100%）进行管控。 由于土地金额大、不受控、对成本影响基数大，因此在审视目标成本变动率的时 候，一般采用扣除地价后的目标成本作为基数进行计算。另外，房企还需要关注 产品动态成本单方指标，通过对比历史项目和行业同类产品的成本值来判断产品 成本的合理性，在过程中动态预测项目利润。3. 成本控制的策略成本管理绝非目标成本越少越好，而是讲究目标成本变动率的偏差越小越好，在 行业内，正负 1.5%的浮动偏差率往往代表了成本管理的
5、优秀水平，正负 5%的偏 差意味着良好。而后是针对成本结构的深入分析，发现成本问题后也可逐层追踪 各级科目，进行更加精细的分析。三、全成本管控成本精细管控除了上述成本策划与成本控制的策略外，该如何具体着手成本节流与控制？聚焦 “全成本”，围绕成本的全生命周期进行精细管控，方能真正在满足产品品质前 提下的处处节流。“全成本”视野即将整个成本管控范围划分为控设计、控 开发成本和控开发费用。1. 控设计：基于关键技术经济指标实现限额设计控设计是成本管理的源头，仅仅只占总成本1.5%-3%的前期产品设计，却直接决 定了整个项目成本的 70%甚至更多，因此专门针对设计进行成本视角的管控往往 是房企成本管
6、理的要点也是难点所在。实际操作中，首先，房企要明确产品限额 设计的关键技术经济指标，并实现指标的数据化、明晰化，使得成本、设计及其 他相关部门统一语言、深度沟通和有效协同。对于关键技术经济指标的设定，依 据抓大放小、聚焦重点的原则相对容易推行和落地。其次，房企需要根据明确的 关键技术经济指标分阶段进行落实和监控，在设计过程中选择合适设计单位并过程中充分沟通和严格管控与评估，最终确保设计能够按照关键技术经济指标实现 产品的限额设计。2. 控开发成本：核心在于成本管理的“两个圈”控开发成本重点体现在目标成本渐进明细的多版本管控、采购与供方（战略供方） 的精细管控、合约执行的过程（设计变更和合同管控
7、）控制以及景观装修成本的 控制。从管控的重心而言，成本管理核心在于成本的两大管理圈：第一个圈为成 本管理圈，第二个为合同采招管理圈。rrr/动态 成本成本数 据库合约 规划履约 评估招标 采购合约 规划成本管理“两个圈g目标、成巳供应合同采购FT*、成本测算VJArpr壬二1成本aJ成本管理圈从成本全生命周期维度实现“成本测算-目标成本-合约规划-动态成 本-成本数据库-成本测算”的管控，核心在于动态成本回顾。具体而言，房企需 从三大维度进行月度回顾：一是整体审视成本的合理性，根据目标成本变动率, 看目标成本整体超不超，大科目成本超不超，关注动态成本单方，同时也要关注 成本结构的合理性。成本的
8、整体审视侧重的是总量监控。二是针对合约规划下的 科目余量进行回顾审视，考察规划余量是否失真。当前很多房企动态成本失真的 关键原因就在于科目余量、合约规划余量做得不真实，水分太多，规划余量和预 估变更一定要在合同定标或合同结算后马上进行刷新，将余量的水分释放出来， 保证余量的真实性。三是审视具体每个合同，针对设计变更、现场签证所带来的 合同级的变更，以及合同结算金额进行合理预估，最终使动态成本能够真实反映 实际成本问题，通过众多合同的执行将规划余量释放出来，做好目标成本的有效 管控。合同采购管理圈的构建核心在于通过合同全过程管控打通成本与采招，实现“目 标成本-合约规划-招标采购-合同管理-履约
9、评估- 供应商库”的循环管理。通过 这个圈房企也实现了供应商的选（渠道多元化）、用（有效的过程评估）、育（发 现问题并帮助其进行改善）、留（多种激励手段）的体系化管控。专业供方不仅 能整体节约成本，更能有效保证产品品质及高效协作，从而保证项目进度。通过 供应商分类、分级精细化管理，特别是针对战略供应商的管理与经营，成为当前 房企大成本管理中的重点之一。3. 控开发费用：严控营销、财务、税收三大费用控开发费用主要针对营销、财务和税收三大费用，营销费用占比销售额 2%到 5% 甚至更多，但很多时候营销费用尤其是营销推广费都存在很大程度的浪费，比如 众所周知的广告投放中有 50%的费用都是浪费掉的。
10、在营销费用管控中，针对销 售佣金，需要完善制度，做好规范精细的管控；针对营销推广费用，要引入到访 成交率、单位到访成本、单位成交成本等量化的推广效果指标进行考核，使营销 推广费用每分钱都花得更合理、更有效果；针对因为卖场营造而修建的售楼处、 样板间及展示区费用，也要进行进行控制。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是降低贷款的利息。因 此，应当通过分阶段控制开发强度、缩短开发周期，降低资金占用时间。不妨通 过五大方式进行财务费用的整体管控：1.缩短项目周期，加速销售回款；2.分期 开发策略滚动资金；3.严格按照资金计划支付；4.降低负债和资金占用成本；5.提升资金使用效率和资金计划达成率，杜绝财务费用不必要的浪费，从结构上、 使用效率上整体提升资金利用率。在房地产企业成本构成中，税收成本与土地、建安成本并列，占据了前三名的位 置。税收并非管理而重在筹划，实践中房企需要从三大方面进行税务筹划，一是 要事前做好统一规划，早在拿地和公司注册阶段就着手；二是税务筹划无处不在， 上到公司最高决策层，下到公司各部门主管，都应是税务筹划人；三是税务筹划 应贯穿于房地产企业开发经营活动全过程，在战略、经营和理财三个层面上立体、 系统地进行思考和规划，才能取得最大的筹划空间和效果。（来源：明源地产 研究）
