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1、XX公司关系营销分析报告(彭尼公司变革分析报告）课程名称：指引教师:班 级:小 组长:小构成员:年 月 日【前言】 我们第三小组的同窗按照教师的规定,在进行小组讨论后，每位同窗根据小组讨论状况,结合自己对案例的理解，去独立完毕对案例的分析。下面是本人对案例的理解和分析，由于水平有限,其中一定有许多局限性之处，敬请教师批判指正！【案例背景归纳综述】 或者 【案例背景简介】前言要写清晰小组中每位同窗所承当的工作彭尼公司从9创立到1968年开始进军海外市场，期间大概经历了如下三个发展阶段：第一阶段(90-140年左右）第二阶段（140-195年左右)第三阶段(158-1971年）阶段特征1规模：初创
2、后30年时间,由一家小杂货店发展到拥有近100家连锁店。2.服务理念：“你怎么看待别人,别人就会怎么看待你。”3.经营方略：合伙经营；只做钞票交易；商店不作任何新颖装修;商店局限在竞争不太剧烈的小城乡；不搞价格歧视(即商品单价不随购买数量的变化而变化）；实行“不满意即可退货”服务。4.管理政策:运用股份及培养出合格接班人之后才干得到晋升的措施来鼓励中层管理人员;由初期的分散化组织形式逐渐向集权化转变。1.外部环境的变化：消费者信贷日益普及；商品多样化;都市市场崛起。 彭尼公司的经营方略没有随外部环境的变化而变化,仍实行“一手交钱,手交货”的方针；商品单一化，仍只经营纺织品和服装；仍固守小城乡，
3、没有向大都市发展。3.高层管理者被“过去的成功”蒙住了眼睛,回绝变革，故而使公司的市场地位受到了损害。不一定要做成表格，可以是其他形式，把案例资料归纳整顿清晰即可.变化经营方略:提供消费者信贷业务；实行销售商品多样化，开设了品种齐全的百货商店;建立商品目录,实行目录销售。2向海外扩张：控制比利时萨尔马S.A零售公司的股权；进军意大利市场。由此,重新提高了其市场份额，开始了一种新的上升趋势。【案例分析】从彭尼公司的发展状况看出,该公司在初创后30年时间里获得了很大成功，但后来,美国的社会环境发生了巨大变化，使彭尼公司过去成功的经营经验受到了冲击。在这种状况下,彭尼公司仍然固守本来的经营管理政策，
4、始终没有变化，因而使公司的市场地位受到了严重损害。彭尼公司为什么不乐意变革?后来又为什么不得不进行变革？它是如何克服变革的阻力、如何获得变革成功的？这就是本案例分析要解决的核心问题。描述本案例要分析的核心问题一彭尼公司不得不进行变革的因素彭尼公司过去3近年中,根据其独特的经营模式和方略,经营的商店由家发展到近100家,获得了很大成功。但是,二战后美国的社会环境发生了巨大变化,使彭尼公司的组织内外部环境随着发生了变化。合适陈述与案例状况有关的知识点（理论根据） 组织环境是指同组织通过组织境界发生直接或间接关系的事物和社会现象,它分为一般环境和具体环境(也称为宏观环境和产业环境)。一般环境涉及：政
5、治法律环境、经济环境、技术环境和社会文化环境。具体环境涉及:市场规模；竞争范畴（全国性的还是全球性的);竞争对手的数量及规模;购买者的数量、规模及谈判能力；竞争对手的产品和服务的差别化限度,等等。彭尼公司作为一种公司型组织，面对的重要是商业市场，40年代后美国社会环境的变化使其组织内外部环境发生了如下变化： 1.经济环境如下都是结合相应知识，对公司的实际状况进行具体分析，指出哪些方面做得好，哪些方面做得不好 消费者信贷和人均收入水平是影响公司的经济环境因素之一。消费者信贷是银行的一种金融业务，目的是使消费者增长目前消费，变动消费构造和规模，去购买高价耐用商品；此外，随着人均收入的提高,消费者就
6、会减少日用品的消费,增长高价耐用商品、时髦商品的消费。这些都会影响到公司的生产经营活动。二战后,美国经济迅速发展,人均收入不断提高，消费者信贷也已经普及,这些无疑会对涉及彭尼公司在内的商业组织的经营模式、经营业务范畴产生很大影响。.人口因素 人口因素涉及人口总数、人口分布、人口密度等的发展变化趋势。对商业公司来说,人口因素将影响其商业网点的选择、商品销售的种类和数量等。年代后,美国人口从农村向都市迁移，使大都市人口变得稠密、发展迅速，小城乡的人口却日益稀少。而彭尼公司只在小城乡发展,没有向大都市进军。这对彭尼公司商业网点的布局有很大影响，使其顾客数量减少,销售量减少。3社会文化环境 社会文化环
7、境是指一种国家和地区的人们共同的价值观、生活方式、风俗习惯、宗教信奉等。社会文化环境将直接或间接地影响到对商品的需求和消费。5年代，美国社会、经济和文化都发展迅速，使人们的生活工作方式、价值观念、消费观念和消费水平都随之发生了变化，人们不再满足于消费平常生活必需品,而是趋向于购买能满足内心需求的高价、时髦、有品味的商品。例如：家用电器、家具、体育用品和汽车等。经营这些商品布满了市场机会，但彭尼公司还是只经营纺织品和服装,与消费者需求不符。4. 与竞争对手的商品和服务存在较大差别 彭尼公司的竞争对手是西尔斯公司和沃德公司，这两家公司适应市场的需求，把家用电器、家具、体育用品和汽车零件等纳入了她们
8、的经营范畴,并且其服务对象是所有消费者。但彭尼公司只经营纺织品、服装和品种有限的家具，服务对象也重要只是针对女性消费者。 任何组织都是一种开放的系统,都是在一定的环境下生存和发展的,且总是通过一定的境界与组织环境发生互相交流和影响。因此,组织必然要受到组织环境的影响。组织环境的发展变化,给组织的生存和发展也许带来机会,也也许带来威胁。彭尼公司面对其组织内外环境的上述变化，仍然坚持本来经“历史证明是成功”的政策和经营方略：“一手交钱，手交货”,商店仅限于小城乡，商店不作任何新颖装修,商品单一化等。这样做,尽管没有使公司的生死存亡受到威胁，但彭尼公司作为美国零售业大军中的一种具有竞争力实体的地位显
9、然受到了损害。因此,为了继续生存下去,为了夺回被竞争对手夺去的地盘,彭尼公司不得不适应环境,进行变革。二.彭尼公司变革的阻力 组织的任何一项变革都波及到对原有制度、关系、行为规范、老式和习惯的变化，从而导致人们心理上的失衡和行为上的抵制,无疑会使组织变革产生阻力。组织变革的阻力来自于个人、组织及组织文化。 1. 个人对变革产生阻力的因素如下图所示个人抵制变革的因素守旧和安全感经济上的因素紧张不理解状况依赖性习惯有选择的注意力与保持力 2 组织对变革产生阻力的因素如下图所示组织抵制变革的因素对权力的影响和威胁组织之间的合同亏本资源的限制组织构造3. 保守的组织文化是阻碍变革的重要因素之一组织文化
10、在决定组织成员的思想和行为方面起重要作用，组织成员在做出决策和行动时,如果违背组织文化，就会感到不安，有心里压力。而保守的组织文化是推崇稳定、循规蹈矩、按部就班。因此,处在这种组织文化中的组织成员就形成了一种惰性，对变革自然会持反对态度。与上面同样，先是理论知识陈述，再是对公司实际状况的分析面对组织内外部环境的巨大变化，彭尼公司在二战后的时间里迟迟没有针对这些变化进行变革,去调节自己的经营方针政策，这阐明该公司内部存在着变革的阻力。 彭尼公司的变革阻力重要有如下几方面: . 高层领导胆怯变革影响和威胁到自己的权力和利益，因而从安全感着想,制止变革 一种组织与否进行变革的决定权在最高层领导者,且
11、最高层领导者对组织变革的态度及积极参与限度是组织变革的核心。如果最高层领导者觉得组织不需要变革,或从自身利益着想不乐意变革,就会故意无意地阻碍变革。 由于组织变革意味着权力、利益和资源的调节或重新分派，因此必然会触动组织、部门和个人的切身利益。而彭尼公司的大部分高层管理人员都是从低层通过番奋斗才登上高位的。构成整个领导层的都是那些曾参与公司初期发展的彭尼的同事们，她们都是彭尼公司政策的制定者和执行者。因此，她们从自己即得的利益着想,胆怯变革使自己的权力丧失,因而制止变革。这是彭尼公司变革的最大阻力,也是公司领导者对外部环境的巨大变化视而不见的因素之一。 2 习惯及惯性 个人的思维、行为方式均有
12、一定的习惯,组织内部也有比较稳定的惯性，例如:生产经营工作程序、规章制度等。这些习惯及惯性通过近年的沉积,已经成了个人和组织的行为准则和行动指南，变化起来相称困难。一旦组织变革冲击到了这些习惯和惯性，抵制变革的阻力就会随之产生。 彭尼公司在最初30近年中获得了很大成功，她们实行的经营方略、管理政策等都是通过“历史证明是成功”的，并已积淀成了管理者和员工们进行工作的习惯性准则。因此，尽管外部环境发生了很大变化,但还没有威胁到公司的生死存亡,因而她们习觉得常,对外部环境的变化熟视无睹，仍按自己习惯了的被“历史证明是成功”的方式进行工作,不肯进行变革。 3 保守的组织文化 一种组织的组织文化也许是创
13、新型、保守型或中性的。创新型组织文化是指组织乐意接受外界的多种信息，随时与外界互相适应,变革创新。保守型组织文化则相反，中性型组织文化介于两者之间。 彭尼公司过去都是从内部提拔管理人员的,规定培养出合格接班人之后才干得到晋升,这种措施在鼓励员工、调动其工作积极性方面曾经起过积极作用，值得肯定。但完全从内部提拔人才,没有外聘人才，没有新鲜“血液”流入,容易使组织产生惰性，守旧、僵化、固步自封，时间长了就会削弱组织的创新性,形成保守的组织文化。组织成员长期处在这样的组织文化环境中，在自觉或不自觉之间就会形成对这种环境的认同和情感，进而发展成为僵硬、保守、缓慢的惰性。而组织变革是对这种状态的一种否认
14、，因而就引起组织及其成员的抵制和阻挠。三彭尼公司克服变革阻力、获得变革成功的经验 针对不同的变革阻力,应当采用不同的应对措施。一般状况下，应对变革阻力的措施如下表所示: 应对变革阻力措施应用场合长处缺陷1. 教育与信息沟通缺少信息沟通人们一旦理解，会有助于变革的实行费时2. 参与设计变革的信息不充足,另一方有足够的对抗力量参与者会承当变革的实行，并将信息综合于变革设计中费时，易受参与者误导3. 增进与支持变革的波及者有调节障碍协助适应变革费时、费钱,但仍然失败的风险4 协同有利益受损失，并具对抗力的一方对变革所引起的技能规定变化，组织予以培训，使人们得到技术补偿,简便易行容许人们讨价还价5.操纵与合伙其她措施无能为力快、经济一旦人们意识到被人操纵,会惹麻烦.强制规定迅速变革，发起人有足够的权力能克服一切阻力有风险，使人们对发起者反感与上面同样，先是理论知识陈述，再是对公司实际状况的分析 但具体状况要具体分析。彭尼公司的变革就不太相似,它的变革过程大体可分为两个阶段： 第一阶段,找对制止变革的因素,对变革进行宣传鼓动。巴腾的备忘录,针对彭尼公司的保守、针对公司高层领导对美国正在发生的巨大变化无动于衷，进行
