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1、快速实施交付全程指导UFIDA Most-Quickly Implementation guide)U8事业部版本: V2.0时间： March 23,2022文档发布信息发自日期电话/传真EmailL_|_r接收者行动*截止日期电话/传真|_ _|Jr1*行动种类：批准，审核，告知，存档，执行，参加会议，其他（请具体说明）文档修改记录版本号日期作者/修订 者描述文件名V2.02012年5月目录 a Kllll B * ! HBIIIII* ! 1. 前言51.1 使用说明51.2 核心思想52. 实施方法详解62.1 概述62.2 适用范围72.3 项目实施策略72.4 实施指导原则72.4
2、.1 教练式的顾问辅导方式72.4.2 将知识转移贯穿始终72.4.3 以流程导入为核心83. 路线图总览84. 内容详解94.1 项目规划阶段94.1.1 阶段目标94.1.2 阶段任务94.1.3 操作攻略104.1.4 交付物清单124.2 系统建设阶段134.2.1 阶段目标134.2.2 阶段任务134.2.3 操作攻略144.2.4 交付物清单154.3 切换准备阶段164.3.1 阶段目标164.3.2 阶段任务164.3.3 操作攻略174.3.4 交付物清单194.4 切换运行阶段204.4.1 阶段目标204.4.2 阶段任务204.4.3 操作攻略204.4.4 交付物清
3、单221.前言随着U8的客户逐年递增，为了保障企业管理改善和ERP成功上线，在规模化交付的策略下，针对快速 实施服务的项目，需要制定一套实施方法，明确的服务内容，预期的服务质量、清晰的衡量标准、规范 的交付路线/任务和职责、成果明确的实施成果和服务价值。通过快速实施服务项目的成功交付让客户更 好的应用软件，充分享受软件信息化所带来的企业管理效益。为了适应新的形势的发展要求，规范快速实施产品交付程序，做到专业化、规模化、标准化，在认 真分析、充分讨论的基础上，对项目实施各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成 果、使用文档、潜在风险逐一进行了梳理，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰
4、、简练实用，形成 U8项目的快速实施方法。1.1使用说明快速实施方法是在基于最佳业务实践导入基础上，定义的实施路线。这个实施路线围绕着快速搭建 企业管理平台、规范业务流程这一核心需求，在工具模板的支撑下，指导顾问快速实施，为客户创造管 理价值。工具及流程库是本实施方法的保障。由于本实施方法阐述的是通用的任务步骤，而不是解决方案， 顾问需要根据不同的项目需求和客户行业特点，选择对应的最佳实践工具库和流程库，确保项目成果的 高质量。同时细分行业的案例库，以及对区域机构所辖行业群分布的案例汇总、标杆龙头行业、样板行 业、重点行业等项目的案例库是帮助顾问清晰、有效、快速把握客户需求，快速实施的助力，此
5、部分内 容需要不断的补充和完善，才能更加有效发挥快速实施的规模化复制和交付；本实施方法中的核心思想、适用范围、实施策略、指导原则等章节是非常重要的内容，需要顾问详 细研读和理解。这几章的内容既是本实施方法的思想内涵，也是顾问在实施中的理论指导，是本实施方 法的“道”，而内容详解的章节是本实施方法的“术”。“道”要一以贯之，而“术”则应该灵活使 用。项目经理要根据实际情况对实施路线适当裁剪或调整，不要教条的照搬，也不要被它所限制。1.2核心思想用友快速实施方法是基于U8项目多年实施的经验积累。它不是仓促实施，草率上线，也不是对 产品功能的生搬硬套，它是以快速搭建企业管理平台，规范业务流程为导向，
6、以基本的、成熟的管理 思想为基础，在顾问的指导下，客户通过知识转移，将体系规范的管理方法工具流程导入到企业中 来，从而实现快速而有效的基础管理改善。总括来讲，用友快速实施方法的核心思想就是：凭藉管理软件所蕴含的流程和方法，依托用友最 佳流程工具库和案例库，迅速帮企业建立起管理平台，规范核心流程，导入标准的管理逻辑和体系， 推动企业由粗放管理和手工管理向精细化、信息化、流程化管理转型。快速实施的本质就是满足企业管理升级的要求，在较短的实施周期内，将行业的成熟管理流程、 经验直接导入企业，实现系统的快速上线，从而降低实施周期，减少投入成本，为企业带来显著的管 理改善，实现与客户的双赢。它关注的是企
7、业的基础管理一体系、流程、制度等，不是战略层面，也 不是产能平衡、税务筹划、精益生产等专门领域。在执行快速实施方法时，要求顾问熟知企业的管理流程与实践，知晓行业关键需求和最佳实践， 以顾问为主导，规划整个项目工作，以客户为主体，完成知识转移和系统建设，确保流程和数据的正 确性，保证项目实施质量。2. 实施方法详解2.1概述快速实施交付方法由四个阶段组成：项目规划、系统建设、切换准备和切换运行。项目规划阶段是项目实施工作展开前的准备环节。这个环节要完成几个重要的任务： 用友方指派项目经理，组建顾问团队，与销售、售前交接项目的资料和了解项目情况，理解 项目背景； 协助客户组建实施组织；客户现状访谈
8、；项目制度与计划；启动大会； 硬件网络环境准备及软件安装、系统管理员培训；项目建设阶段是项目实施的关键环节。这个环节要完成的主要任务是： 关键用户与最终用户的培训； 基础资料规划与信息化流程设计；权限分配与岗位操作手册；切换准备阶段是项目实施的成败环节，这个环节要完成的任务是： 系统运行制度与客户内部支持体系的建立； 系统环境与静态数据的准备等；切换运行阶段是项目实施的收尾环节。这个环节要完成的任务是：动态数据导入；系统切换运行；内部服务交接等；快速实施路线中的场景是按项目的大体阶段进行分类的，但项目的阶段不是按顺序进行的，它们 的执行是交叠往复的。例如：静态数据准备虽然在切换准备阶段，但是，
9、在基础数据规划完成之后， 静态数据准备的工作就启动了，而不是在项目阶段建设完成之后，才被启动。项目阶段只是表达了项目的总体发展规律和对场景进行分类。阐述项目任务前后逻辑关系的是任 务网络路径图，而非实施路线。2.2适用范围购买U8标准产品的客户；2.3项目实施策略使用快速实施方法时，推荐顾问参考以下的策略： 管理导入：与客户高层达成一致，以管理导入为核心，自上而下的推动项目； 完善基础：围绕标准产品的最佳业务实践，快速搭建企业管理体系，规范基础数据管理和业 务流程管理； 渐进改善：避免组织震荡和管理的巨大变革，采取业务流程渐进改善的原则；2.4实施指导原则2.4.1教练式的顾问辅导方式顾问应成
10、为培训师和教练，把客户关键用户作为项目的主要对象，有效的指导关键用户开展工 作，注重客户实际演练，通过客户的亲身实践，尽快掌握ERP相关应用，而不是项目工作的代工者， 要最大化顾问工作价值。2.4.2将知识转移贯穿始终实施过程中要注重关键用户和最终用户的培训工作，通过培训将成熟的管理思想和行业最佳实践 等知识转移给企业。顾问在项目实施中，从“工人”角色向“知识传播者”角色转换。客户在实施过 程中，学习的不仅是软件的操作方法，而是业务的管理流程，管理思想。2.4.3以流程导入为核心顾问以企业现有流程为基础，关注客户的管理需求，以产品最佳实践为基础，选择企业成熟的分 销、生产、财务等关键流程，或者
11、流程的关键环节进行渐进式流程优化，这种方式在一定程度上减少 了实施阻力，风险较小，对正常的运营干扰不大，有利于快速交付系统。3. 路线图总览用友加速实施路线图项n规划系统建设内部交接 组建顾伺团臥首汝拜访崑立客户真施也织项目启动会产品盍装及培训 阶段回颐与评估标唯产晶培训B0帕搭建矗则讨论 基础数摇编码方案讨论 信魁化渝程建设业务权隈规划和分配 模抄演砾崗位操惟手册制定与境布 系罩测试里程碑确认切换准备切换勒员会墓统切换检査动态数据导入系统切换运行运打支持项冃收尾与总结项冃总结里程碑确认 切换延行毎统运行制度制定及发布建立内部支持体系最婆用户堵训祭统上线环境建立静杰数据导入系统切像舟案阶段回顾
12、与评怙4内容详解4.1项目规划阶段内J部交接12项目经理组建客户实施组织 项目经理项目启动会1.5 项目经理|*会议前的准备14客户观点综述和1.5.1 !项目经理135实施顾问召开项目启动会152项目经理会议纪要签字1.5.3项目经理I二4.1.1阶段目标进行项目内部交接组建项目双方团队启动项目产品安装及培训4.1.2阶段任务组建顾问团队:选定项目经理，组建项目顾问团队 内部交接:销售部门和实施部门进行项目内部交接客户访谈：对客户高层进行拜访，了解客户项目需求及期望 建立客户实施组织：明确客户实施成员要求，协助客户建立实施团队项目启动会：召开项目启动会，明确项目目标和制度软件安装及培训：安装
13、软件产品，建立实施环境；对客户方系统管理员进行产品安装培训阶段回顾与评估：对本阶段工作进行回顾，评估阶段工作成果，提出改进意见，确定下阶段工作开展时间4.1.3操作攻略4.1.3.1 组建顾问团队 根据项目要求和特点，选择合适的项目经理项目团队成员的能力互补性正式授权4.1.3.2 内部交接明确项目合同、目标及范围初步评估项目风险 客户和项目信息资料文档化4.1.3.3 客户访谈准备访谈提纲总结客户关注点和关键需求4.1.3.4 建立客户实施组织 向客户明确项目成员的要求明确项目组织的重要性和严肃性4.1.3.5 项目启动会做好会前准备（会议PPT、时间地点）明确会议议程和做好会议控制做好会议纪要，并签字确认4.1.3.6 软件安装及培训安装前进行系统安装环境检查对客户系统管理员培训和考核 获取客户签章的产品安装确认报告4.1.3.7 里程碑回顾与评估总结全面细致，避免遗漏 找准问题原因，有效的解决方案确定是否进入下一工作阶段4.1.4交付物清单阶段一级任务交付物用友客户一、项目规划组建顾问团队用友项目组实施组织架 构、用友方项目成员职 责与任务内部交接销
