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1、深圳光之意文化传播有限公司有关BCD公司组织运营管理诊断报告与优化建议概要1、 BD公司组织运营管理诊断 表征：员工频繁流动留不住人、组织分工模糊、管理不规范、无团队凝聚力、大嘴员工现象、销售市场低靡、公司业务转型进程不顺2、 形成管理问题的核心内因 （宏观)价值观未形成、战略传导、管理文化出问题(微观）员工管理沟通不当、员工鼓励管理缺失、组织流程缺失主体3、 解决方案:重塑价值观、调节管理文化 (明确公司价值观与追求是什么?所有管理政策的制定都不背弃价值观原则)4、 解决环节1：系统化制定公司发展战略 （保持各级战略与公司总战略的统一；保持具体业务运营方略与公司战略方向的统一;明确预算具体的
2、资源投入筹划与风险控制筹划。）5、 解决环节2:建立健全人力资源职能管理体系(先稳定老人、留住新人，后优化组织分工,再健全制度与薪酬鼓励机制)6、 解决环节3：建立健全面向业务的运营管理体系 (建立全面筹划管理、过程原则控制、与各层面运营绩效评价）7、 解决环节：半年时间内逐渐完善公司管理制度平台 (有序推动,保证规范贯行。从管理制度、业务流程、到作业原则）ABCD公司组织运营管理诊断报告与优化建议前言 A公司，自93年创立,始终从事休闲百货经营,历经多次业务的转型,从出口转内销,从国内批发为主到现伊始的品牌运作。我们曾经是国内休闲百货业的先驱翘楚,从业十几年,作为国内最大的生活休闲百货开发与
3、经营公司，本应有着行业最优的人才队伍与典范的组织管理基本。然因公司业务发展方向的多次转型过程，致使公司的组织运营管理模式始终处在变化之中,无法形成较好的组织沉淀。从员工队伍角度,外贸、批发、品牌运营不同阶段对团队的能力规定也有较大的差别性,当团队纯熟一种业务形态时，公司又面临着新的业务转型。从而也形成团队整体新业务经验局限性的局面。从公司人力资源管理方略角度,也需要增进人员的流动,腾留空间以建立新的团队组合。从而也导致员工频繁更替,员工队伍长期处在变化之中。而，在公司业务转型的过程中,休闲百货行业经近几年的发展，市场局面已经发生主线性的变化。原公司下游哺育的合伙伙伴都逐渐发展成为与公司形成对抗
4、性竞争的强劲对手。反而,由于公司业务转型的准备局限性,及对竞争环境判断的反映迟疑,错失较多的市场机会。目前显现的成果是:公司在休闲百货行业先入优势正被逐渐淡化，公司业已建立的龙头光环正逐渐褪去,公司向品牌运作转型后的新兴市场尚未有效打开,而原批发业务中的老客户、大客户资源均已悉数流失。由于销售萎缩,员工流动，文化缺失,加上公司近年来重业务轻管理的经营方式，在内部管理上已经进入一种负面的循环状态。因此目前,最要紧的是:挣脱这”紧箍咒”,走出”恶循环”。庆幸的是，公司决策层有关调节步伐、修炼内功、优化管理的战略诉求，在目前内部管理危机形势下应运而生。为能更好地实现ABC公司的三年品牌发展战略目的,
5、重塑公司内部管理能力,构建起现代连锁商业公司组织运营平台,这是必经途径、必然选择。组织运营模式，是战略、文化、组织、人力资源、内部运营等公司核心管理元素的集合,是一家公司赖以生存发展的基本软平台。为能更全面地分析ABCD公司目前的管理问题，减少组织管理变革带来不必要的组织挫伤，以最小的成本最精确的切入点地进行组织运营体系的变革优化，我们非常有必要系统地对自身组织现状进行深度剖析、发掘问题、寻找措施。如下,将从四个部分进行公司管理现状论述、内因分析与对策提案。n 组织因何而存在 n 现状表征n 问题 分析n 解决建议 1、 AD公司因何而存在(公司的价值取向)公司，作为一家专业从事日用休闲百货开
6、发的进出口公司,从创立之初几乎空白的国内市场开始经营，前后十余年的时间，一步步走来，作为国内休闲百货理念的开拓者,经历过风雨、有过无数繁华,从最初的外贸，到转型内销,再到品牌化运作的萌生,是什么使公司过去成功?又是什么使公司始终坚持而努力着？曾经成功的因素能不能给ABCD公司继续发明更美好的将来?每一家公司的生存与发展，我们都得清晰自己存在的因素、价值与追求，这是决定公司将来走哪里、走多远的一道命题。AC公司，作为休闲百货理念的开拓者,作为国内休闲百货业发展的先驱,行业一没有任何可借鉴的经营经验，二没有一种成熟的消费者市场,BC公司的存在完全是依托公司主最初的抱负与信念从混沌中摸索,在曲折中前
7、行，历经十余年的心血艰苦创业而来。特别是品牌创立之初，正逢世界金融危机之际，BCD公司仍然坚持自己的生活休闲百货从业抱负，没有放弃,反而毅然转战内销市场，走品牌化发展路线。洗尽铅华，在BCD公司的身后，我们可以很清晰地感受到,那份公司主对抱负的执着与坚持。这种抱负坚持，就是公司过去成功的基因,也将是支撑BC公司人将来一路无畏前行的精神灯塔。这种抱负坚持，是一种信奉、一种责任，有着一份人文关怀，更有着一股创新求索精神与不服输的勇气。将来,这种品牌抱负与事业信念,将是造就ABCD公司继续获得成功的核心。我们需要将这种信奉传递给每一位AC公司的员工，这是最佳的团队内驱力。如果失去它，AC公司将失去存
8、在的意义。2、 ABC公司的运营管理现状因时间周期较短,就有关运营现状的采集过程,多数以轮廓性印象分析为主。大体的时间安排和分析框架进程如下：时间安排公司发展目的认知结识公司管理概况组织构造与岗位概况收集有关组织与行政管理文献信息人力资源现状调研(ODS）人力资源管理职能运作逐模块分析调研现场梳理核心业务流程KBP(销售订单/产品采购/验收加工入库上架/销售结算回款/)员工满意度访谈岗位工作分析访谈(加工/电商/招商/销售/行政/财务)暂缺研发与采购分析框架公司战略(总体/竞争/职能)公司文化人力资源管理行政与后勤财务管理组织构造与岗位分工 客户服务信息技术招商加盟销售业务仓储配送流通加工外部
9、生产成品采购产品研发公司战略公司文化组织构造内部业务运营后台功能公司战略公司自起主张品牌发展战略,虽经一年的时间,但对于品牌发展过程的方向定位目前还存在较多的不拟定性(例如直营、加盟、代理的组合，例如产品类定位、例如价格定位），这是在具体市场营销职能战略方面的问题体现。公司总体战略层面,公司要从产品开发商、批发中盘商转变为品牌运营商，实现公司在产业链条上的纵向发展,“三年内发展成为国内休闲百货行业的旗舰品牌”，这一点战略思路是清晰的。 然,目前在公司内部的资源筹划上，筹划与储藏局限性的(例如在人力资源筹划方面)，至少是滞后于公司总体的成长型战略需要的。可见，公司尚未对战略规划实行必要的管理，未
10、对实现公司战略目的所需要赋予的配套资源和管理方式未进行恰当的筹划安排、考虑。此外,公司决策层平常经营过程均更多地关注于具体的业务运营,而忽视了公司整体目的实现过程中的团队协同作用，缺少对公司各级员工进行公司战略愿景的宣贯，或者说是缺少持续性有效的宣贯。由于没有目的的共鸣,大多数员工都缺少目的感,体会不到公司的前景方向，只是感知到目前的经营状态与自身工作压力。也许会产生的新问题问题本源问题体现1、业务成果很难达到战略目的预期；2、员工没方向而无效率，感受不到前景而离开。部门之间无法形成合力，仅各司其职，无法在清晰的统一战略下开展业务运营。1、公司战略制定过程缺少配套的资源筹划与执行筹划，不知与否
11、有清晰的财务筹划；公司资源投入局限性，也与长期的节省型经营文化有关。2、公司战略传导过程中断1、实际业务运作方式与公司战略不匹配；资源投入较贫乏，停留初期批发贸易的组织运营方式。如在人力资源上，体现为：缺应有的岗位、缺应有的人才、在劳动报酬与鼓励机制上没有市场化。2、大多数员工不清晰公司战略是什么。公司文化公司决策层有坚定的品牌事业发展方向,同步,对ABCD公司的经营管理方式有着自己的风格和理解。正如任一家民营公司的成长过程,都深深地印着公司家个性的烙记。从入司一周来感受到XX、X总的工作方式点点滴滴，着实让人萌生敬意。热衷于工作、认真严谨、勤俭自律、追求细节、身体力行身上有着太多优秀的职场工
12、作形象。同步，也正是由于公司主自身的工作风格,在平常进行员工管理时，贯性形成了一种管理风格,或者说是形成了一种规定“细”“严”“俭”的管理诉求。这种诉求，通过一定的管理方式，形成了ABC公司的管理文化。我们不是要对管理文化的好或坏进行评价，而是自己剖析看看，这种管理文化倾向与否达到了公司想要的管理成果?通过这一周来的内部员工访谈与群体工作习惯观测，不难发现:目前的员工体现并不是我们所想要的。员工并没有由于老板的身体力行，而被感染！大多数员工都是看着钟点下班,而不是依工作进度完毕与否来决定下班时间,她们觉得“习惯加班”那是“工作机器”,也不合理；员工们也没有由于“细”的管理规定，把工作做细极致，
13、反而类如销售采购等部门间常因产品上架报表信息不全或备货单数据错误搞得焦头烂额;员工们也没有由于“严”的管理规定，而变得顺从自律。反而,类如先前不合理的考勤高压政策（员工们称”临时制度”）带来的是员工表面上的沉默,底子里的反叛,群体情绪被负面煽动后,导致更多的人心向背与员工流动。当内部访谈问到“你能感受到公司的精神领袖吗？能在工作困难时情绪低落时支撑你不放弃的那个人”时，除了个别人有所保存外，她们开诚布公地表达,没有！她们觉得老板只是老板,不是领袖。虽然,人们一致觉得老板很辛苦。.团队，应是有很明确有一种人们一致认同的团队精神轴心,具有很强的凝聚力。那是什么因素导致公司主失去感召力？！是由于过度
14、使用职位权仗吗?是由于个人缺少威望信誉或人格魅力吗？并非如此，只是公司的管理风格文化问题导致员工们产生晕轮效应、失去了判断。管理目的与管理成果的南辕北辙,并不是XXX、X总的管理诉求出了问题,而是这种诉求传递过程中,制定的管理制度、采用的管理沟通方式出了问题。而管理诉求、管理制度、管理沟通方式,正是组合形成了我们特有的、在公司目前阶段不合适的管理风格文化。也即型管理文化。在X型管理文化的主因下，员工访谈中的核心内容基本呈现出一致性的特性:序公司文化诊断项目表征概述雇主风格文化老板很细，事事躬亲,老板很辛苦。XX几乎只谈工作，XXX总偶尔谈心。2组织伦理规定精确称呼职务3群体工作风气按部就班,上面怎么说就怎么做4战略愿景感知理解感受的很少很少,没有机会交流内部竞争环境没有竞争团队合伙精神人们关系还好,工作配合常有差错7管理制度印象没有制度。有也是临时或口头的,常变的，不合理。分工很杂乱。8对上司的认同感但愿更多的人文关怀与尊重承认沟通机制有好些话不敢说不能直说(虽然说了也不一定有用) 只能私下讨论而已1决策机制应当都是老板决定吧。授权机制不清晰。我的岗位似乎没有具体权限，都要经副总或老板拟定后才行12鼓励机制没有。感受不到鼓励，公司不注重员工鼓励。13职业危机意识没有。不合适就再换一家14在公司里自身存在的价值似乎谁都可以替代。大多数是新人。15如果离开,最
