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1、企业文化建设是“一把手工程”企业文化建设是“一把手工程”吗？企业文化建设是一种把战略转换为全员思想和行动的有效管理 手段。很多时候，企业文化是听不见的旋律，人们对自己熟悉的文 化可能毫无感知，但它却真实地无时无刻地影响着人们的思维和行 为。然而，企业文化不是一成不变的，随着时代变迁，企业需要不 断变革更新、与时俱进。死死抓住过去的成功不放，可能会失去对 环境的敏感性。那些能适应企业未来开展需求的企业文化，可以带 着企业走向成功，而不适应未来开展需要的文化那么可能导致企业 走向消灭。针对企业文化竞争力，德勤调研分析了 286家行业、资产性质 各异、业务范围广泛的企业，涉及科技传媒和电信、制造、消
2、费与 运输、房地产等八大主要行业，国有、民营、外资和中外合资四类 企业，本地区、全国、跨国三类企业。调研框架及分析指标包括文 化管理、文化驱动、文化先进、文化平衡、理念清晰、内外认知、 员工认同、制度匹配、员工践行九大方面。调查显示，中国企业文化竞争力整体得分54%，低于经验及格 值60%，其中“文化管理”和“文化驱动”是九大维度中的短板， 得分仅37%。企业文化竞争力总得分90分位级以上的优秀企业，与 得分90分位以下的一般企业，相差高达30%。分项比照中，优秀企 业与一般企业差距更为明显：市场对标（差距56%）、文化培训（差距 51%）、文化案例收集（差距48%）、薪酬竞争力（差距46%）
3、、战略沟通 与传递（差距44%）、文化理念外化到VI体系（差距44%）。总体上， 中国企业更关注市场、客户和变革创新等价值观的塑造，86%的企业 反应关注客户和市场，86%的企业认为自身市场口碑良好，80%的企 业关注创新变革。与此同时，中国企业的人才鼓励保存效果不佳，关键人才保存 得分仅19%，管理者的保存得分仅15%，优秀企业和一般企业在人才 保存方面的效果都不佳;中国企业的社会责任感也亟待加强，对公益 活动的积极性仅17%，承当社会责任的主动性缺乏，不利于树立良 好的社会形象。针对上述调研发现，我们与德勤管理咨询领导力与人才管理业 务线合伙人王拓轩、德勤管理咨询领导力与人才管理业务线副总
4、监 李亚珠进行了探讨。王拓轩：企业文化就像空气一样，空气质量好、不污染的时 候，员工心情会好一点、工作效率就会更高。中国企业以前比拟关 注做大做强，但现在中国企业特别是民营企业已经开展到了新阶 段，很多企业开始关注做长，希望做百年老店，做到基业常青。这 其实就是关注企业文化建设的过程。做大做强相对容易一点：有时 候你找到适宜的人，业绩一下子就能翻几倍;如果能关注组织?结 构，建设一些IT系统，进行更多资本操作，管理上能够有所提升， 企业也可以做得比拟强。但是企业要做长不容易。欧洲很多小型企 业不大，但是业务持续了几百年，美国一些大企业也都有很长的开 展历史。好的组织文化就像企业的灵魂一样，能够
5、支撑起企业的长 期开展。所以说，人才可以让企业做大，组织可以让企业做强，文 化可以让企业做长。企业文化就像一座冰山。露出水面的局部是公司的表象和行为 模式，但冰山的大局部是在水面之下的，起作用的是企业的游戏规 那么或者组织行为标准、不断证明是正确并灌输给员工的思考定式 和假设，以及占统治地位的企业核心价值观和信仰。这些无形的东 西正是企业文化的核心所在。王拓轩：一个比拟形象的描述是，在任何一家企业、特别是创 业性企业和快速成长企业，他们往往会面临一下子进来很多新人的 局面，这些人有一个磨合本钱的问题。这些员工于不同背景、想法 和做事行为方式都不尽相同。如果他们仍然往不同方向想、往不同 方面使劲
6、，那么，这个企业就走不太快。企业文化的一个具体作用 就是，通过企业文化的统领，让大家思想统一、行为统一、力量统 一，打造形成一个团队，最终塑造出企业竞争优势。王拓轩：企业文化就是一个上行下效的模式。中国企业领导者 经常谈员工的行为模式，但是其实无视了前面一句话，谁导致了员 工的行为模式?是领导者自己!我们调研发现，企业文化70%的局部 于企业最高管理者，因为管理者在企业文化里扮演着非常重要的角 色，最高层尤其重要。高管层在企业文化建设中起着核心作用，普 通员工都是看管理层怎么做的。在现实管理中，企业经常跟员工宣 传应该怎么怎么做，但其实这些东西说了没什么作用，员工都是看 管理者怎么做的。从这个
7、意义上讲，企业文化建设确实也是“一把 手工程”，必须建设一种良性的上行下效的模式。王拓轩：本次调研共分析了将近300家企业。企业文化墙面 化、政治化、文学化、文体化等现象是比拟严重的。具体而言，包 括以下误区：1、把企业文化做成口号、标语高高挂起;2、把企业文 化当成 和政治宣传的工具;3、一味追求企业文化理念的文采和意 境，不接地气;4、把企业文化作为员工文体活动的代名词;5、管理 制度与企业文化理念两张皮不匹配;6、缺乏定期评估文化驱动力的 机制，放任不合时宜的文化阻碍开展;7、和业务开展相比，文化永 远处于排在后面;8、社会公益、员工关心等文化工作被当成近期的 消费，而不是远期的投资;9
8、、等待出了问题才想到文化管理，期盼 文化立竿见影地解决迫在眉睫的经营问题;10、的言行不一破坏价 值观的权威性。李亚珠：我们这次主要对企业文化运营管理机制的有效性进行 了调研，我们假设企业文化运行机制相对是比拟有效的，其对外宣 传各方面的效果是比拟适宜的。但最终来讲，企业文化表现内外有 别的现象，其实属于说到没做到，归根到底还是没有把企业文化融 入到日常质量管理和一系列管理标准体系中。“内外有别”反映出 来的还是企业文化管理机制的欠缺，文化运行机制的失效。从调研 情况看，这种差距是比拟大的，我们刚刚谈企业文化建设误区时就 有所归纳。李亚珠：在很多情况下，中外合资企业面临的文化冲突和融合 问题，
9、是非常典型的。从我们的咨询经验来看，合资股份是51%还 是49%，宣导的内容和整体行事风格会有极大的差异，最终导致的、 文化格局是迥然不同的。股权结构决定了谁在主导业务、谁在主管 管理。由于中西方的理念差异和行事风格差异，中外合资企业往往 会在沟通协调上消耗过多资源和时间精力。王拓轩：中外合资企业有一个很有意思的现象，最近这两年中 外合资企业业绩出现下滑，因为双方都是势均力敌的股份，这导致 他们冲突太大。目前企业更多开始选择独资形式，或者一方把所有 股份买回来。出现这种情况，重要原因之一就是文化差异。刚开始 合资的时候大家都挺好的，因为互相了解、充满新奇感，那时候企 业文化反而是不错的;但是之
10、后的内耗和转型，就会透支原先的企业 文化。当然，这与整个社会的外资政策走向、商业环境变化也有关 系。李亚珠：结合我们的咨询和专业研究经验，我们建议中国企业 从以下几个方面着力提升文化管理的状态，最终提升企业文化竞争 力：首先应该从战略前的角度，厘清价值导向，或者从企业文化的 角度，厘清战略，审视并更新企业文化理念体系，确保文化与战略 的匹配。很多时候，企业领导者觉得文化建设无处下手，原因在于 他们不知道从哪里找出文化提升的需求。如果企业未来开展需求、 战略开展需求清楚明确，管理者就能确认文化变革的方向和需求点 应该在哪里，从而识别出企业文化的传承和创新点应该在哪儿。应 当保存什么、应当创新什么
11、、应当导入什么，这些具体问题就清楚 了。第二，要从领导力建设入手，完善领导力提升和培训体系，加 强后备管理队伍建设。领导力应包含双重概念，所有员首先应该是 价值观的典范，其整体形象、行为模式应与企业价值观要求相一致; 另一方面，领导力本身也是全方位的，无论是对团队建设、业务运 营和文化变革等方面。企业文化是凝聚人心、提升整体团队战斗力 的有效工具，需要领导者在这些方面发挥作用。第三，应建立全方位立体传播体系。除了传统意义上的平面媒 体传播形式，还应该涵括新媒体形式。目前很多企业已经开始专门 在微信平台上讨论企业文化热点问题，这些是很好的文化建设方 式。还应该细分传播渠道，面对客户应该有什么传播
12、手段和方式、 面对公众有什么传播手段和方式，这都需要形成专业化的开发和管 理。同时，应积极参与社会公益活动，有意识地提升社会影响力， 树立良好的企业公民形象，确保企业文化内外认知的一致性。第四，进行制度匹配建设。企业文化说起来很甜、听起来很 美，但这并不重要，重要的是企业要说到做到。企业文化一定要融 入到日常管理和制度体系中，否那么就变成了无根之木，最终难以 成活，只停留在外表上。最后，如同我们在其他管理领域所强调的，企业文化建设也应 该形成闭环管理，要建立对员工和管理者行为的监测机制，周期性 地监测、评估、回忆文化建设的状态是否适应未来的开展需求，哪 些地方要进一步进行微调和调整，哪些新的内涵需要导入，需不需 要创新型的管理模式纳入到文化管理视野中。
