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1、目 录1术语52概述6公司概况6开展历史6组织结构6经营模式62.2 开展规划63管理现状与难点分析7管理现状7销售管理7方案管理8生产管理8采购管理9库存管理10财务管理10高层决策103.2 信息化现状11根底设施11应用系统覆盖范围11信息化经验113.3 关键问题11根底管理有待完善12集中管理和控制急需加强和完善13供给链功能薄弱13市场导向的运作模式需要加强14控制和决策缺乏依据15信息系统应用根底薄弱，不能为业务提供必要的支撑153.5 重点业务问题分析16销售、市场和方案方面16生产方面17后勤方面18财务方面19信息系统与信息管理方面214信息化建设的规划建议224.1 信息
2、化建设的必要性和迫切性22竞争加剧22本钱控制22争取市场22核心业务的支持224.2 信息化建设的战略方向234.2 技术建议244.3 应用建议254.4 实施建议26二次开发建议274.6 持续改良建议275用友方案概述285.1 设计目标28设计原那么28总体构成295.4 总体特点316用友方案可行性分析356.1 管理可行性35优势35劣势356.2 资金可行性356.3 技术可行性356.4 实施和效劳可行性366.5 用友方案对上述可行性的满足367用友方案经济效益分析377.1 投资预算37预算说明37投资预算377.2 经济评价37降低本钱37拓展市场，掌控渠道，维护客户关
3、系37提高整体竞争力，增强盈利378用友公司承接此工程的优势398.1 整体优势398.2 效劳优势408.3 开发优势418.4 与国外企业比照的优势42附录431 术语本文档所使用术语及其解释如下：n BOM：物料清单n ERP：Enterprise Resources Planning，企业资源方案系统n MRP：Material Requirement Planning，物料需求方案n MPS：Master Production Planning，主生产方案n ATP：Available To Promise，可承诺量2 概述公司概况开展历史组织结构华德已经建立了符合现代企业机制的组织
4、结构如以下图所示。经营模式经营范围为面向汽车行业和其他行业的弹簧。以往的经营模式为“面向销售订单和销售预测组织产供销业务；从2003年开始将经营模式转化为“面向销售订单组织产供销业务。2.2 开展规划根据公司的开展规划，华德将在未来：n 成立合资企业n 优化客户资源 针对国内市场：削减劣质客户资源，降低经营风险；保证优质客户资源，争取成为一级供给商。 针对海外市场：开展新的客户资源，增加出口业务。n 争取成为二级配套商通过将目前的产品扩展到汽车座椅配件实现此目标。n 实现董事会下达的管理控制目标例如，降低库存资金占用n 实施ERP系统3 管理现状与难点分析公司管理涉及财务管理、生产管理、后勤管
5、理、营销管理等多个方面，下面就核心局部进行描述。业务构成销售业务主要由面向预测和面向订单两种方式构成。目前，销售预测已经逐步取消。竞争对手订单管理销售订单的一般处理流程为：n信息追溯为了获得销售订单在公司内部各个业务环节中的信息，针对每个销售订单产生一张生产卡，生产卡贯穿销售订单从销售环节转入生产环节直到发货环节的全过程，从而实现销售订单的全程信息追溯。生产卡通过手工传递，由于无法设定数据权限，存在业务信息泄漏的隐患。销售策略采取如下销售政策：n 销售价格n 交货期管理在生产方案制定和车间现场调度等业务中，都会优先保证大客户的销售订单，从而保证按期交货。方案管理方案模式目前，主要以手工方式进行
6、方案管理，并借助电子表格等软件工具。方案类型有生产方案和采购方案两种。在获得销售订单后，针对每个订单计算原料需求，指导采购。方案周期采购方案对于战略性合作伙伴即一级供给商，一般在年初制定一个采购方案，并在每月下达一个实际执行的采购方案。生产管理生产模式委外业务委外业务现场管理n 生产线布局工序的排列关系相对固定。n 过程控制公司成立以来，一直重视企业推行现代化的过程控制方式。n 生产领料生产领料以生产卡为依据。存在一张生产卡屡次发料的情况。对于整捆发放的原料，可将剩余局部退回，发放和退回都有记录，并可追溯到生产卡。采购管理供给商管理供给商的管理和评估按照质量体系所规定的流程进行，由采购科负责。
7、供给商根本信息包括：企业根本信息、产品结构、质量保证体系等。供给商的评估指标包括：质量、价格、供货及时性。评估工作半年进行一次。根据评估结果，对供给商进行级别划分。一级、二级、三级供给商分别享有70%、20%和10%的采购配额。一般，一级供给商保持衡定，二三级供给商存在变动。通过新供给商开发和供给商的评估与级别变动，实现本钱控制等目标。有国外供给商。局部供给商由客户指定，且某些产品存在唯一供给商。采购价格采购价格由供给科确定，再将价格表提交给财务部门。采购询报价发生在两种情况下：n 新产品采购n 已执行价格的变动：例如，降价情况。报价通过 汇总到供给科，并上报生产总监，经审核批准后执行。每年会
8、有两次降价。对于进口产品，进行比拟细致的采购价格构成分析。采购收货收到的原料首先进入待检区，检验合格后入库。不合格品放在待处理区，等待复检或其他处理。采购批次按照采购收货的时间随机产生。采购检验入厂检验根据ISO流程进行，有质检部门负责。针对检验工程采取不同的检验方法，检验工程为“外观时，采取全检的方式；检验工程为“性能时，采取全检的方式。生产过程中发现的原料质量问题将追溯到入库/检验批次，对该批次进行相应处理。采购结算n 国内供给商：采购结算主要采取以票到为准的结算方式，但分供方采取采取以发货为准的结算方式。n 国外供给商：通过中间商以人民币进行结算。库存管理仓库设置目前设置了两个仓库：n
9、材料仓原料存放在材料仓，由供给科负责管理。n 成品仓成品存放在成品仓，由生产科负责管理。由于实际在车间中经历的生产周期很短，半成品库存分布在生产线附近，不单独设置仓库。物料编码原料和成品的编码由对其进行管理的两个部门分别进行。对于原料已经执行批次管理，批次仅记录流水号。在PDM系统中，也尚未对物料进行正规编码，而是按照工程特性材料和半径进行区分。分区管理不同物料存放在仓库的不同区域，但分区不够细致，尚无法区别来自不同供给商或者不同批次的同一原料。物料分类目前还没有对物料进行分类管理，年底将按照物料的金额进行ABC分类。库存盘点每半年进行一次库存盘点，需要花费2天时间。在盘点执行前，生产部门对需
10、要发放或者退回的物料进行处理，盘点执行时冻结库存。在线半成品不进行盘点。盘点差异一般为几十公斤。数据保密原料价格是数据保密的重点。计量单位全部物料都可用KG进行计量。成品库存存在计量单位转换在重量和件数之间转换。原料报价以KG为单位。财务管理核算会计核算会计的内容包括：总帐、应收、应付、固定资产、存货核算、现金管理。管理会计应用了预算管理，主要是对费用进行控制。本钱管理采购本钱管理采用实际本钱法。存货核算的方法为月加权平均。制造本钱可核算到品种。高层决策高层决策者的关注点包括：资金报表、帐龄分析、应收款、库存周转率、销售统计与分析等。公司上市后，还需要关注上市公司需要提供的各类财务指标。对于重
11、大事件，高层决策者希望能够获得预警，以实现客户信用控制、费用的预算控制等目标。3.2 信息化现状根底设施硬件建立了公司内部连接办公楼、车间和仓库的局域网。一般管理岗位配备了台式电脑，高级管理岗位配备了便携式电脑。购置两台效劳器。平台操作系统采用Window 2000，数据库采用SQL Server。应用系统覆盖范围应用系统覆盖了工程软里、财务管理、生产管理、日常办公领域。在工程管理方面：正在实施PDM，已经实施了CAD和CAPP。在财务管理方面：已经实施了金蝶财务软件的总帐、但对金蝶公司的日常维护效劳不满意。在生产管理方面：自行开发了基于Foxpro语言的系统，用于生产信息统计，但权限管理相对
12、简单，致使信息保密较差。在日常办公方面：已经实施了办公自动化系统。信息化经验华德在信息化建设中，总结出下述经验：n 日常维护效劳对于应用系统的平稳运行非常重要n 应用系统能否实际运转起来依赖于信息部门和业务部门的共同努力3.3 关键问题由于公司管理根本是基于手工管理方式，没有大范围应用信息系统，导致一批在现有管理方式下难以解决的问题。将上述现状进行归纳，得出下述的关键问题：n 根底管理有待完善n 集中管理和控制急需加强和完善n 供给链功能薄弱n 市场导向的运作模式需要加强n 控制和决策缺乏依据n 信息系统应用根底薄弱，不能为业务提供必要的支撑下面对上述关键问题进行诊断分析：根底管理有待完善根底
13、数据不完善主要表达在下述方面：n 缺乏统一完整的根底数据例如，虽然已经有物料数据，但信息不够全面，或者没有反映物料与各个相关部门之间的关系，无法实现信息集成。n 定额数据不完整物料清单、工艺流程等根底数据已经建立，但对加工机时、加工工时等无法提供准确数据，这将影响生产方案等的制定，从而间接影响采购方案和本钱数据的准确性。n 方案和业务控制参数不完整方案和业务控制参数大多依据经验式管理制定，结果是在实际运行中产生偏差。例如，根据经验确定采购提前期，造成库存资金的积压。业务流程有待改良公司在运营中形成一套丰富的管理经验和操作惯例，主导企业的业务，但没有形成一套“管理制度化、制度标准化、标准流程化、
14、流程表单化、表单电子化的管理模式。目前的业务流程还是按照传统的面向职能的管理方式设定的，因此存在下述问题：n 某些业务流程不标准例如，分公司的销售发货存在着先发货后录单的情况。n 多个部门的业务流程存在交叉重叠，无法确定责任归属例如，本应由业务人员录入的业务单据现在由财务人员录入。n 某些业务流程过于繁琐，影响工作效率n 某些业务流程中人工审批多，造成内部沟通的渠道加长，信息传递的时间变慢n 某些业务岗位的设置不合理 n 手工情况下，无法根据流程的实际执行历史判定业务流程的有效性并进行改良集中管理和控制急需加强和完善加强集中管理和控制重点是：建立一套集中管理和控制机制、保证集团政策的下达和执行、实现集中采购和集中方案。实现集团财务重点是：集团财务监控、合并报表、集团资金管理、全面预算管理等。支持组织结构的变化例如，增加控股子公司。优化决策重点是：提供上市公司所关注的财务报表和财务指标、进行经营分析、辅助经营决策。供给链功能薄弱供给链结构不完善内部供给链根本完善，但外部供给链应进一步加强向合作伙伴的扩展，同渠道和供给商形成良好关系。
