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1、房地产企业成本管理应注意的几个重点问题探讨 摘要当前国内房地产市场竞争激烈，坚持成本策略是房地产企业持续健康经营、发展壮大的核心策略，但不同层次、处在不同发展阶段的房地产企业对成本管理有不同认识、不同的管理方式，其中不免存在对房地产企业成本在理解上和实际管理操作上的误区，理清误区、采取正确的管理控制措施对提高房地产企业竞争力有重要意义。 关键词房地产；成本管理 一、对房地产成本概念的基本认识 （一）房地产项目成本是一个项目建成过程土地、设计、报检、施工、财务费用、管理费用以及营销费用的总和。税不应看做是房地产项目的开发和销售成本，税是销售后发生的，和建成一个项目并把它销售出去没有直接关联。 （
2、二）房地产成本是与收益相对应的和可控制的，如果一个费用没有相应的收益作为补偿，那只是损失或消耗，应看成是管理费用或者营业外的支出，不应作为成本核算。成本需要获得超额收益作为补偿，这样房地产企业的生产经营才得以持续循环并获得利润，成本对企业发展才具有意义。如果一个房地产企业文化开发了一个项目，花了大量资金，发生了费用，但如果房子销售不了，不能获得与费用持平或超额的收益，那么这样的费用对企业没有意义，不应看成成本。成本最重要的性质在于产生收益，因此对于成本管理，首要的是清晰成本管理的性质。成本管理不仅仅是为了省钱，根本的使获取最大化的收益，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的产品
3、品质和品牌形象。 二、房地产企业成本管理的特点 （一）成本发生的长周期性与动态性 一个房地产项目从确立意向地块、策划定位、设计报建、施工建设到销售完成，短则2-3年、长则5-6年，在成本构成要素中，受时间因素影响有：管理成本、工人工资、材料价格、财务费用和营销费用等，如管理费用会随着周期拉长而增加，工人工资和材料价格会随着时间变动而变动，管理费用和营销费用会随着周期拉长而增加。成本发生的长周期性与动态性，成本的预测和控制存在不确定性。成本控制需要对开发周期的有效控制和对各种要素价格变化的准确预估。 （二）除土地成本外，建安成本占整个项目开发成本的主要比重 以一个用地10亩、地价500万/亩、容
4、积率4.0的项目为例，土地费用为5000万，建筑面积为26680平米，按市场平均建安造价1500元/平米算，建安造价约4000万。同时，设计费、报建费以及财务费用等多附属于建安造价，受建安造价影响大。因此，在整个房地产项目开发中，土地成本和建安成本所占权重最大，而土地成本在获取土地后为不变成本，建安成本又影响到以建安成本的一定比率取费的设计费用、报建费用，同时影响到主要用于建安的贷款的财务费用，因此影响整个开发成本所占权重最大的为建安成本。 （三）从主动控制的角度，设计阶段对建安成本影响最大 影响建安成本的因素有建筑设计、结构设计的因素，有工人工资变化、建筑材料变化的因素。而其中，工资和材料价
5、格属于受整个劳动力市场及材料市场影响的因素，是房地产企业不可控因素。房地产企业可控制的是设计阶段。建筑设计的合理性、简单性，地质勘查的准确性、结构设计的用料控制水平其实对建安成本的控制起决定性作用。 （四）土地费用的时间机会成本和财务成本容易被忽视 资金是有时间价值和机会成本的。开发商支出的土地资金有时间机会成本，即假设该笔资金未用于购买土地，存入银行会产生利息收益，而投入土地后，项目建成销售收获的资金同样会有利息收入，收获资金收入晚一天，即会损失一天的利息收益。 另外，房地产项目开发需要贷款为施工建设筹集大量资金，以贷款1亿资金、年利率10%为例计算，每天的利息接近3万元，项目周期拖长1天，
6、财务成本增加3万元，拖长1个月，财务费用即增加近100万元。 三、对有效提高房地产企业成本管理水平的几点思考 （一）成本管理以平衡利润最大化和保持品质为最终目的，不等于纯粹的省钱 要准确、合理的分清哪些费用开支是能产产生价值的成本，哪些费用开支是对产生价值无用的无效损耗。对属于成本的要合理控制，要正视其产生的必然性和合理性，合理控制，使利润最大化。对无效损耗，要坚决消除。 （二）成本控制的重心要向项目决策和设计阶段前移 成本管理关键在事前控制，以及对项目的准确把握，这就要求成本管理工作的重心前移。哪些重心在成本管理中是在前面的呢？从房地产开发的流程看，先后的次序为土地、设计、施工与物业管理；从
7、发生具体的工作环节看，有招标、结算等的工作，成本管理工作的重心一定要往前移。因为房地产开发环境有严范的联系，前面的环节对后面的环节影响非常大，取得土地是第一环节，对后面所有环节起到很大的作用。 取得土地是至关重要的，土地确定了在什么基础上开发房子、建造什么样的产品类型、房子的售价水平、物业管理在什么样的环境中展开，这些工作一定要前移，考虑清楚；对于规划设计也是如此，因为规划设计是建造成本中的一部分，对成本影响很大，必须对此事考虑清楚，确定好优化好的方案，方案要具有合理的经济设计指标，否则在施工中进行更改那代价就太大了；招标与结算的谈判也是如此，招标中事前将所有的价格都谈好比在结算时再进行扯皮的
8、效果来得明显，因为在招标中我们具有更大的主动权。成本管理中心是否前移是评价成本管理工作效果好坏的一个重要因素。 （三）成本控制的关键在设计 贯穿于房地产开发的全过程。从国内外的实践数据来看，影响开发成本的是约占开发项目建设周期四分之一的设计前期阶段；而从房地产开发成本的构成来看，几乎每一项都与设计相关，有的甚至全部由设计所决定，因此开发企业一定要抓好设计。首先开发商要有自己的设计思路，并在各个设计阶段的审查中严格把关。其次，抓好设计中的新技术应用以满足和创造需求。在设计过程中研究、掌握并应用新技术、新产品，提高科技含量，以满足市场需要、创造新的需要和创造新的市场，唯其如此才能赢得顾客和市场，第
9、三，应严格控制设计中装饰性设计。如一些施工难度大，且对工期容易造成影响的设计，应进行严格控制，对确有必要的也应有一个投入与效益的分析和预测。第四，一个至关重要的问题是要优选设计单位。同一个项目，同样的设计要求，同样的设计规范，不同的设计单位来设计，其砼标号、配筋情况及开间几何尺寸等都会有很大的差异，这也直接影响主体结构的建安成本和建筑功能布局，所以，在设计委托时要选择优秀的设计单位，不能因节约设计费用或其他原因而选择一些小的设计单位。 （四）要求全过程、全员、全方位的成本管理 从成本管理模式介绍中提到，全员就是责任成本，全过程就是作业成本，全方位就要对成本的整体情况进行反映。特别要强调的是全员
10、参与成本管理，要把“成本是大家的事”这样的观念深入人心，让大家在各自工作中自觉地控制成本。成本控制好了，也不主张是成本管理部的功劳，成本控制的成绩应该尽量归于直接业务部门。这样去做，才能有一个完善的成本管理体系，从而达到推动成本管理工作的进步。 （五）成本的动态管理是成本控制的难点和水平的反映 当项目的定位、策划、设计以及各项合同完成后，成本控制那就是开发过程中各阶段目标成本的实现问题，主要是一个跟踪分析、动态管理。以施工过程中较多发生的工程变更管理为例，工程变更可以分为三类，第一类是属于完善设计中的不足而形成的变更，第二类是开发商领导在项目实施过程中对原有设想、看法的变化而形成的变更，第三类
11、是属于现场施工管理协调而形成的变更。分清了这三类工程变更的来源，工程变更的成本控制就可以“对症下药”了。对于这三类洽商的管理，不同企业有不同的管理方法，私企与国企有极大的差别，但目前的普遍结果是国企开发商的成本控制流于形式，没有起到预控作用，结算往往超出预算很大。现在看来，光有成本目标，没有动态控制是起不了成本控制的作用的。 参考文献： 1周川.设计阶段的房地产开发项目成本控制J.合作经济与科技，2010（14）. 2季良玉，王启景.我国房地产开发项目的成本控制J.企业导报，2011（06）. 3吴唤旭.浅议房地产企业成本控制J.教育教学论坛，2010（36）. 4吴从曙.现代成本控制的观念与内容J.湖北财税，2011（09）. 5孙清银&R房地产项目开发的全过程成本控制探议R.城市建设理论研究，2012（11）. 6王亚楠&R房地产企业成本费用管理问题的探讨R.当代经济，2012（16）. 7旭东.房地产开发的项目管理和成本控制J.广东土木与建筑，2005（08）. 8王新芳.房地产开发成本控制研究D.西安科技大学，2008.
