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1、创业企业的组织架构设计浅谈创业企业的组织架构设计企业的组织架构设计是创业企业由小变大的过程中必须经历的一个环节。 企业的组织架构有很多种分类方式，但是主要的无外乎三种形式：职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构。三种架构的特点如下：1. 职能型组织结构职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式，从总体而言，职能型组织更加侧重于集中现有具有统治地位的核心业务。但是随着企业业务活动差异性变大，特别是产品、市场和客户的差异性越大，职能型组织结构的管理优势越难实现，而且职能型组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化发展，企业组织容易变得官僚化和松散化。2. 事业部型组织结构在
2、单纯的事业部组织结构下, 企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门。事业部型的组织结构侧重于通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，能够减轻最高管理层的负担，能够清晰地划分各个领域的职责，并且能够根据各个事业部的特性来调整决策。但是，一旦事业部的自主权越大，则对集团公司总体协调的要求越高，以避免产生“离心”的倾向。而且这种组织形式的缺点在于职能型成本过高，并且往往会因强调各个事业部的利益而忽视整个企业集团的总体利益。3. 矩阵型组织结构建立矩阵型组织结构的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题， 矩阵型组织结构的核心优点是：能够通过多角度来考虑总体利益，从而提高决策的质量；能够避免以各
3、部门自身利益为导向的思维模式；能够公开处理冲突，并且具有很强的适应能力。但是矩阵型组织结构也存在一定的问题，这种组织结构很容易产生很大的冲突，并难于管理，而且如果产生过多的内部摩擦，则会导致对外部变化的反应迟缓，从而导致组织内部倾向于保守。下表是从组织的目标导向、可操纵性和协调成本、决策流程、灵活性以及社会效应等几个方面对三种组织结构进行的比较，从中可以看出三种结构之间的比较差异：文献研究报告 2007211497 李岩职能型组织结构宇业部型组联结构挛巨阵型组级结构细组的目标号向产晶业娥目示很难在SR耗部门之间分配明确的垂业邰健容目标职责界定明琥肺部。的方目标 管理易于协潮的脚门含 作何融可揉
4、哪性和协调 费用费层切词能力整求较 范制层领导负担过直 需整很褐的愤曲机带4*业部阚合理划分觥幅银料高居领导国力典于管理离层圆导能力差KE明星由谢难度喧加管理难度增加察法领导决策流程的速度 和麻旦决辞过程中过去的点 冷与高层过参的职责与工 作量造成决痢延误 有助于梃商决策题量峻少决第竹森*目蛆 诙*口小的全面考虑保证决策原 量决策过程中过参9 点总与用层面的决策信息 有利于提供决流依 帼易千出现冲突 由于产生邰口隼 靡而造成哂失灵活性良好的摄作适应性 部门间的协谓可能熟 晌企四的判断准确度 网里速度可酷延误卓越的散略适应性局部的组织结构国短的较强适应行 快速决策矩织绪构的适应性 相对极弱妲螃内
5、部潜在的冲 爽可能导致延社会效应静成企业认同感比较困建中层管理人员难以趋成新的机制事业邰管理层容易形且向较岸的发展潜能 更益干培育室业部管 理者的企业京负屡何较强的企业认同竞争的激烈程度决 定了发展的可好性 提供了较大的个人发展机会由上表可见三种架构各具特色，从三种架构的效应上对三种架构进行比较：1 .职能型组织结构职能型组织结构是一种高度集权的， 以职能为中心的组织结构，其特点是管 理层级的集中控制，因此总部的战略决策可以在下属公司中得到较好的贯彻执 行，管理控制严格，组织效率高。这种结构适用于规模较小、产品品种较少、 生产连续性强和专业性强的企业集团，如矿业、能源、物流等。2 .事业部型组
6、织结构事业部型组织结构就是母子公司结构， 这种结构分权程度较高，母公司一般 专注于战略管理，而子公司负责具体产业的生产经营活动，具有较大的经营自 主权，在财务上具有独立性。事业部型组织结构适用于规模较大、产业相关性 不强的多元化控股公司。3 .矩阵型组织结构矩阵型组织结构是职能型和事业部型组织结构发展和演变的产物，是集权与分权管理相结合的产物，这种结构强调集团企业整体的协调功能和效应，适合 于多元化控股公司。这种组织结构实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷。这三种基本
7、的组织结构已经在世界范围内得到广泛的应用， 但是从目前世界上的一些大公司的管理模式发展变化来看，使用矩阵型组织结构的比例不断增加，而使用职能型组织结构的比例不断减少，使用事业部型组织结构的比例略有减少，这说明矩阵型组织结构更具有生命力。组织架构设计的目的是规划组织的人员管理，最大限度地发挥组织效能，最有效地利用组织资源，实现组织经营目标。为实现设计目标 , 职能部门在进行组织设计时，要引进经营目标、设计参数、设计模式等概念，运用有机组织结构体系，参照程序化的模式，尽可能减少经验数据在管理中的负面影响，形成目标体系的管理模式。企业进行组织构架设计，以达到企业总体业务分工之目的，组织构架设计的成功
8、与否，关键是能否体现组织管理的协同性和集中性，企业成长的不同阶段，需要适时调整企业构架，以灵活应对企业现实存在情况。而对于创业企业，组织架构从无到有，就更会面临一系列复杂的问题。由于创业企业的特殊性，创业企业组织架构的设计应注意避免以下问题：1） 组织构架设计过于细化；一个快速成长中的创业企业，组织构架设计过于细化，会导致企业管理运作僵化，致使协调问题突出，且协调不力，致使企业丧失成长期的灵活性；组织架构细化，导致分工过细，企业的业务量均衡性差，导致企业人员的分工不当，造成企业编制过大，造成不必要人工成本浪费；成长中企业应抓住企业成长的关键因素进行组织设计，有所为，有所不为，集中管理资源，以系
9、统为分工原则，推行大部门，强调部门内部消化解决问题的能力；强调大部门关键领导人的管理能力；这样高层的管理幅度会降低，企业的执行力会得到有效加强；2） 构架设计过于扁平化，缺乏层次性；企业扁平化，会使企业提高执行效率，但过于扁平化，特别是成长中的创业企业，各方面管理基础相对薄弱，会导致企业管理的集中性不足，往往会使企业管理者陷入繁杂的事务管理中去，企业须协调的事务很多，有时即使是一个系统的，也容易产生协调问题和矛盾，反而是执行的效率大打折扣；增加管理的层次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的针对性，更能有效地集中利用资源，节省精力，提高企业的执行效率；3） 权、责、利不一致问题；主要现象
10、为有权没责、有责没权、权责不对等，导致此类现象主导原因：（ 1）权责利不明晰；（ 2）权责利划分与实际业务不相符；（ 3）缺乏权力监督机制和责任追究制度；4） 管理幅度与构架层次问题； 管理幅度与构架层次性涉及企业管理纵横面，公司目前管理幅度宽窄不一，造成工作强度不一；构架层次性不强，造成工作权责分布失衡，导致企业部门经理工作量增大；部门整体效率低下；5） 组织构架设计的均衡性与制衡性：部门中权力、责任、业务量等分布不均，导致缺乏应有均衡性，造成强势或弱势部门，致使部门间协调力减弱；另为可能导致的问题就是部门间、上下级部门间的制衡性差，公司从整体上来看缺乏部门之间的制衡机制和联动机制；6） 管
11、理的重叠与空白；管理的重叠导致的典型现象就是多头指挥，企业分工不细致或过于细化，也会导致管理空白的产生。组织架构设计创业企业进行组织架构设计，首先应该明确经营目标，然后在此基础上，考虑经营环境等设计参数的影响，充分利用组织资源，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。指的是组织结构的组成形式，按照设计方式的不同，组织设计模式分为职能模式和矩阵模式两类。1、 职能模式： 按职能来组织部门分工的组织形式其特点： 按照职能模块划分组织有明确的任务和职责，保证了资源的充分利用，有利于强化专业管理，提高工作效率， 有利于提高组织稳定性， 部
12、门间横向协作性差， 管理层负担重；2、 矩阵模式： 按照职能组织业务活动以及按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部既设置具有纵向报告关系的若干职能分支又建立具有横向报告关系的若干产品项目小组，从而形成纵向与横向管理系统相结合形如矩阵的组织结构形式。特点：职能部门内部协作配合能力强；有利于整体规划项目，提高部门适应性；有利于减轻高层管理人员负担，有利于职能部门内部相互制约，保证部门整体目标的完成；组织稳定性欠缺，易造成职责双重性：即一个人受两人以上的交叉管理。创业企业在选择设计模式时，会根据组织自身的职能特点，采用职能型与矩阵型相结合的形式，以矩阵型模式为主，建
13、立各个职能模块，在各个职能模块中注入职能模式的管理形式。职能模块的确定：将组织职能按一定类型划分为若干的执行模块，每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责。职能模块分为基本职能模块、延伸职能模块两类。1、 基本模块：职能部门基本工作职责的汇总；2、 延伸模块：职能部门在保证基本工作职能基础上，为完成自身的经营目标，要赋予组织的其他工作职责。岗位设置：岗位设置目标：保证组织职能发挥的全面性、准确性。1、 岗位设置要求: 岗位职责要清晰，岗位目标应明确，岗位规划性要突出，岗位具有流动性（个别岗位的设置是适应组织一段时期或个别项目需要）；2、 岗位设置步骤：按照组织职能特点，分职能模块进行完成整体
14、职能模块的岗位设置；职能模块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗位细分化设置；绘制岗位设置图，检验职能完成途径。创业企业在设计企业架构的时候，虽然应该根据自身的实际特点对架构进行创新设计，但是企业创始人还是应注意多学习成功企业的经验，多研究以往知名企业的发展历程，做长远打算。知名企业花旗银行的组织架构的历史变迁现在对于这样一个知名的企业， 研究其成长的历程对于研究创业企业的组织架构是很有现实意义的。花旗银行作为一家全球卓越的金融服务公司，具有27.5 万名雇员，企业规模去年在全球500强中排名第14位。花旗银行的组织架构演变过程大致分为三个阶段：初步形成阶段、复杂化阶段以及建立现代化组织体
15、系阶段。初步形成阶段： 花旗银行从1812年成立到 1914年最初的 100 多年里， 还没有真正意义上的组织架构， 仅仅是一个很简单的金融业务交易场所。 而到了 1916年，总裁范德尼普将部分权力下放给管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作，这增加了负责某一地区副总裁的自由度，相对弱化总行的财务集中与管理能力，同时弱化了总裁的执行控制能力，这一架构安排既增强了花旗银行的市场营销能力，也增加了高层管理人员管理好各层面风险的责任，由高级管理层决定银行承受的风险。复杂化阶段： 1921 年米歇尔担任花旗银行总裁，他废除了前任建立的执行管理委员会制度，导入从银行总裁到办公室直接授权到各个业务线，让各个业务线直接与客户打交道，做交易的管理办法，形成了新的组织结构和经营模式，并在 1929 年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大管理公司构成的业务板块，花旗银行成
