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1、 格兰仕集团经营战略分析报告1、战略管理包括以下几点含义： 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。2、战略管理的六大原则(一)适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 (二)全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 (三)整体最优原
2、则 战略管理1要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 (四)全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 (五)反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 (六)
3、从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。3、战略管理的四要素战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整检验战略的有效性。 格兰仕集团简介1. 格兰仕的背景分析格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业 造世界品牌”。29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小
4、家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进
5、的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。2. 格兰仕的战略远景 一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动. 1.差异化战略。差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品
6、质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。2.多样化战略。格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。3.创新。主要包括技术创新和管理创新。格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。我认为这种差距主要是技术和管理两方面的，所以格兰仕要花大力气抓新技术、新产品的研发，掌握新
7、技术，不断推出新产品；另一方面在管理上要倡导革新，动态调整，使管理保持灵活性和可行性，发挥最大效益。4.成本领先战略；格兰仕企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业成本领先者的战略。主要在营销、研发与开发、财务、人才、生产五个方面研究。5.研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部
8、门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。 SWOT分析格兰仕集团S：优势，强项一，外部环境。在国内有较高的知名度，在保持优势价格的前提下，格兰仕同时注重质量和服务，从而稳步扩大市场份额，在年取得了微波炉国内市场占有率、国际市场占有率的业绩。二，内部环境。有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加上具远见卓识的管理层，致力于发展微波炉的“核心技术”，成功地实现了产业的转型，
9、从生产企业一跃成为微波炉生产行业的成功者。W：弱项，劣势一，外部环境。行业竟争日趋激烈，行业毛利率下降，公司走的是中高端产品路线，二，外部环境。公司员工整体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数16%；公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够全面；从股权结构上看，夏新电子有限公司持有56.38%非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏新电子有限公司高额的商标使用费，未能作出合理的解释，易产生诚信危机；公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。公司进军并无任何优势的IT业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的
10、冒险性，对公司的稳定发展不利。O：机会，机遇一，外部环境。展望未来，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快和农民收入水平的提高，为微波炉市场的发展提供了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。消费者对新功能和新设计的追求，仍将推动产品的更新和市场的增长。同时，数据业务与应用内容的丰富，将加速消费需求的更新。在这些有利因素的带动下。据预计，今后5年，中国手机市场将以7.7%的复合增长率继续保持稳定的增长，2008年市场销售额将达到1200亿元。二，外部环境。公司曾是我国最知名的激光影碟机制造商，微波炉品牌具有较高的市场知名度，公司转型生产空调后，确定了以3C(通讯、IT、家电)融合为核心、相关多元
11、化发展的战略方向。T：威胁，竞争对手一，外部环境。目前微波炉市场的竟争越来越激烈，不断的价格战使得行业利润步入微利时代，国内竞争对手主要来自美的等生产企业。随着通信行业的进一步放开，国际品牌对行业的冲击更加严重，二，内部环境。公司产品较单一，缺乏核心技术，新产品的研发滞后，未来形式更加严竣。实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大的不确定性和风险性。 格兰仕集团战略选择 成本优势策略：为了使纯粹的正面进攻能够成功，格兰仕公司必须要有超过竞争者的实力优势。格兰仕公司必须大量投资在降低生产成本的研究上，保证在成本上与竞争者拉开差距。 具体应该： 降低制造成本：通过有效的材料采购，制
12、造分工，较低的人工成本和通过改进制造流程来取得制造优势成本。利用经营范围来降低成本：不宜在中短期内进一步扩张到其他领域。（除非是可以最大化利用公司共同的资源的新产品领域，可以分摊空调的成本，关键就是管理者要能够发现哪些产品之间是可以共享成本的）利用经验节约成本：快速移植在微波炉领域制造及营销经验，了解如何能够有效地组织生产空调。 通过削减不当开支降低成本：管理、销售、研发的成本必须得到控制，一切的资源分配都必须围绕营销策略核心进行。质量与服务策略 格兰仕公司应在产品成本与产品质量及服务之间仔细权衡：需要仔细分析不同细分市场消费者的购买影响因素的比重，推出不同质量标准的产品。当然，仍需要最低质量
13、保证，其应介于成本与质量的平衡点。将不同档次的空调与服务拆开出售，但是需保证初次服务的品质。空调行业的初次服务对消费者而言异常重要。 广告策略 格兰仕公司在微波炉时代未进行品牌战略，在进入空调市场后，导致认知度不理想。现在特别需要塑造出本企业产品与众不同的形象，并把这种形象有效传递给消费者，从而确定本企业产品在市场上的位置。建议为：品牌定位为“高质量、低价格”（注意与本文开头部分的区别），每分钱都能得到“最好的价值”。现格兰仕公司理念为“努力，让顾客成功”，其过于模糊，不如改为“努力，让顾客富裕”。从而表达最大化让渡顾客价值的营销思想，建立超值概念品牌。 购买者在决定购买何种产品时，了解的信息
14、越多，对价格越敏感。格兰仕公司广告策略中要强调空调为成熟产品及差异度小，以增强其价格敏感度。 在保持认知价值方面，应强调企业与国际家电巨头的合作，国际市场的拓展，以及质量、服务的高水平。产品差异化策略 格兰仕公司在进入空调市场的前期不应过多投资于产品的差异性策略，不应研发新型产品。 应首先切入普通中低档空调细分市场。目前我国城市空调普及率不到，其中集中于中低档市场。 应加强对竞争对手的信息情报的收集与分析，提升迅速模仿能力。即使后期推出差异化产品，也应该采用渗透定价策略而不宜采用撇脂定价策略。从这点看格兰仕公司最近的不锈钢系列空调先升后降其实并非最佳策略。区域市场拓展策略 区域市场拓展上，格兰
15、仕公司应该：利用已有国际营销网将中抵挡的格兰仕空调输送到非发达国家，同时将国内的销售重心放在中小城市上则更有利于规模的提升。 格兰仕集团战略控制及实施 微波炉业务仍是其核心业务。格兰仕应固守着它的领地，专注于微波沪的生产制造，不断扩大规模、降低成本，从而在微波沪行业形成垄断优势。为确保企业的核心能力，我们将通过与制造商和零售商的联系来补充我们的内部资源。来更好的满足消费者的需要。集团将通过努力以达到预定目标。优先目标是：1、提供高质量的产品和服务来满足顾客的需要，并且做到物超所值。2、发扬“以人为本”的企业文化。达到目标的唯一办法。就是团队工作、互相尊重和沟通。3、制定和实施、优化最有效的成本运营和经营过程。4、加强与分销商和供应商的伙伴关系。在保证顾客满意度，实现个人和集体的成功上，我们就是伙伴。5、我们坚信把精力投入到这些优先考虑的问题上，注重核心价值，把努力投入到管理的基础工作中，保持前进动力格兰
