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1、知名商学院模式学习分析报告近期在网上查阅了部分商学院的信息和资料，包括华为大 学、摩托罗拉大学、蒙牛商学院、惠普商学院、平安大学等，在 各学院的创办宗旨、目标、组织架构、管理体系、实效性、现分 块分析如下：一、从商学院的创办宗旨上各知名商学院的创办宗旨大体上分为几个方面：培养职业经理人，人力资本升值（蒙牛、华为、摩托罗拉、平安等） 服务重要客户和合作伙伴，提供课程模块安排和考核 支持、理解公司的战略实施，梳理、宣贯企业文化 为客户提供全面的管理和技术培训解决方案，成为公司与客 户的良好沟通桥梁（华为、摩托罗拉） 输出企业内部成功的管理经验，成为新的利润增长点（惠普）大多数商学院是在内部培训的基
2、础之上发展起来的，也就是 由隶属于人力资源部的培训部门先做入职培训、大学生培训、基 层管理人员培训等随着企业发展到一定的阶段，出现了决策层的 决策和制度管理层无法理念和贯彻瓶颈的时点上，由企业最高决 策者牵头指导，将培训部改造成商学院（蒙牛商学院）。这和正邦二次创业的时点是契合的，也是学院的重要使命之一通过学院的组织，课程的安排和不断地理解决策层的理 念，将集团二次创业的理念和思路、要求进行宣贯，真正实现由 加法向乘法乘方的不断过渡和升级。同时，对中高层管理人员的培养也是为二次创业准备充足的 人力资源团队，不断使现有人力资本升值，还可以在一定程度上 减轻现在招聘高层管理者的困境，只是时间上可能
3、会长一点。“企业的资源有限，培训的费用确实很大，但是一个没有任 何培训的企业无形中损失了更大的财富。”一一跨国公司的CEO 语二、从组织架构上 多数商学院的架构模式中均包括管理、营销、策略、组织、技术等几个大块的分割。有的是事业部的形式，有的是独立的学 院模式。其中架构最为明晰的是蒙牛商学院，包括五个部（培训管理 部、企业文化部、干部培训部、经销商培训部、讲师部）七大 体系（制度体系、流程体系、培训课程体系、学员管理体系、讲 师管理体系、课程研发体系、人力晋升课程体系）。正邦商学院的组织构架正在搭建当中，还是要根据实际的需 要和取得的实效再去考虑体系构架的安排。摸摸着石头过河，需 要搭桥的时候
4、再修路搭桥，增加人员投入。现在要把当前的工作做好，需要培训经理一人尽快到位，培 训助理可以招一个踏实肯干的应届毕业大学生。三、从培训模块的安排上几个商学院明显的不同：丄华为的体系包括 新员工入职培训、在职员工的管理和技 术培训、不同业务部门分级别员工的职业资格培训； 丄蒙牛的体系有两个亮点：1、全员梯队培训制即五层次培训一 基层、基层管理者、厂长经理、高管、董事会成员； 2、讲 师内部化，大部分讲师是内部讲师，做过基层，有实践经验 的人员经过申请，通过严格的考试后定位内训师。丄惠普最大的特点就是：只做外部培训，不对内培训，是一种 赢利模式；还有就是公益培训一一是对大专院校的公关突破 口，值得我
5、们借鉴。丄摩托罗拉大学则是分为五个学院，质量学院、营销学院、供 应链学院、工程学院、领导力与管理学院，进行相应内容的 集中式整合培训并附加相应的认证体系。四、从培训主客体上从培训的授课人员来看：多数商学院是外部讲师加内部讲师 的两支队伍。蒙牛的大部分讲师为内部讲师，而惠普的讲师全部 是内部讲师，都是从一线业务部门有过实践经验的人员当中选拔 的。尤其是平安大学拥有2000人的专职讲师队伍，同时还拥有 15万的兼职讲师队伍，当然这和平安的业务性质有关系的，但 是从这里也可以看出平安这样的企业对培训的重视程度和员工 的参与程度，数字上我们可以不去比拼，但是内部的这种学习的 氛围，文化的特征是值得我们
6、借鉴的。内训师队伍的建设，是我们学院走特色发展道路的关键和基础，只有有了一定数量的内训师队伍作支撑，我们的课程模块才 会紧贴业务实际，我们在本行业内的优势才会凸显，我们才有管 理输出的可能性！从接受培训的学员组成看：几乎全部的商学院都是企业内部 的各层级管理者和外部的合作伙伴、经销商、客户的组合。这也是我们努力地方向，培训是企业给员工最大的福利，同 时也是企业建立良好的发展环境，取得合作伙伴及政府部门认可 的有力工具。正邦学院在前期把企业内部培训做好，取得内部人 员的认可时一定要向外迈出这一步，将企业的文化不断地扩散， 让更多的人知道正邦，理解正邦，融入这种文化当中。五、从学习的氛围营造和例会
7、制度支持上这一点上蒙牛和平安做的是非常好的。从上述的平安的讲师 人数就可以判断平安人对培训的重视，蒙牛又有不同，而且蒙牛 的做法更值得我们去借鉴：1. 总裁每月主讲一次。林总裁已经在做，每月一次的EMBA 班的答疑环节就是一次授课的过程，而且让学员在听过老师 讲述之后，再去理解林总裁的授课，更能将课堂所学联系实 际，同时看到自己的差距。2. 副总裁每年至少讲课两次。讲稿全部存档，作为商学院的案 例资源。3. 每年要求每家工厂和子公司指派 2-3 人到总部参加培训， 学会如何宣讲企业文化，再回厂宣讲，以保持发展的一致性和高层思路决策的直线贯彻。4. 召开学习例会。每周二下午 3.00 到 6.0
8、0 的学习例会每月坚 持，保证了整个企业的知识增长和统一了行为和思想。从这四点来看，我们的培训和小讲座等形式随意性较强, 临时的培训讲座安排，会打乱员工的工作计划或是打扰他们 的休息时间和安排，大家的抵触情绪还是不可避免的，效果 也不会太好。如果在每月或者每周有固定的时间和地点安排, 讲座的内容和形式上我们可以灵活把握，更有主动性，考核 起来也可以统一口径，奖罚分明。分析总结1、明确商学院定位。2、尽快组织内训师的报名、考核、筛选、激励制度，组建 内训师队伍。3、把培训安排固化，模式化，规范化。4、梳理内部培训体系，尽快开展对经销商、成员企业等合 作伙伴的管理输出。5、建立学习例会制度，营造学习氛围。起步阶段以政策要 求，形成习惯，进而变为员工的主动行为。6、建立正邦培训实战案例库，由各参训学员每期学习以作 业的形式提供自身经历的成功和失败案例各一，并进行 理论的总结分析，商学院存底，以保证后续课程的实效 性和实战指导意义。7、申请到几个知名商学院现场考察学习，进一步提升思路，放大格局，更好的理清商学院的发展脉络。8、形成和省内外高等院校的良性互动，以公益性的讲座培 训为切入点，在每年的 10-11 月份，到各高校集中宣 讲，扩大应届毕业生对正邦的了解，解决招聘过程的文 化认知瓶颈。
