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1、明基电通供应链管理实战经验 明基作为国内不多见飞速成长的现代制造型企业，BenQ是如何成为通讯多媒体龙头、资讯纪元的领航者，是如何作到别人做不到的，是如何成实现的？BenQ的答案是先见之明及信守承诺。BenQ从组织文化面培育这两项特质，也将之落实到我们的销售、生产和研发活动当中。 在生产制造和零件取得方面，BenQ强调高效率的供应链与高水平的生产线，将生产总额极大化，以达到规模经济。在零件的配置上，BenQ长期投资于上游零组件厂商，对主要零组件的掌控有极大的弹性，确保相关零件短缺时仍有竞争优势。 在中国新的竞争环境下，企业间的竞争不再是企业与企业间单打独斗的竞争，而是同行业供应链间的竞争。面对
2、要求快速响应的用户需求，BENQ在整个的供应链管理上，产品分销环节上是如何完成的呢？在供应链的管理环境下，供应链各个环节的活动都应当是同步进行的。传统的分销与库存管理模式由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存掌握目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，使供应商无法快速精确地满意用户的需求，此模式愈来愈凸显其限制，也渐渐地成为企业发展的“瓶颈”。面对这种状况，BENQ是如何一举突破企业成长的屏蔽，完成企业E化的呢？ 明基集团是一个快速成长的制造型企业，短短的几年时间就成长为同行企业中的佼佼者，这与明基集团良好的组织结构和优秀的供应链管理方式是分不开的。就明基企业运作中的库存
3、管理来说，就曾经是明基发展上的一个障碍，如何做到“零物料”的管理对曾经一直困围着企业的管理者。而现在的明基基本上做到了把整个选购的环节进行改善，分布出去。明基在最初的物料选购是由电话完成的，导致了送料时间的延迟，直接影响着整个企业的生产，导致生产周期增长，成本偏高，形成了集团连续发展上的“瓶径”；于是明基内部打算采用第二种方式来改善这种不正常的状况。明基是如何完成的呢？首先从明基的定货方式说起。早期明基采用电话方式和供应商联系，不断的打电话，和供应商沟通，这样势必造成很高的交易成本。于是明基开头思索如何去降低这个交易成本，经过一段时间的研究，明基发觉采用电子选购系统一切的问题都可以迎韧而解。通
4、过采用电子定单的定货方式实，和供应商建立了网络上的物料交易，完成交易动作。这个阶段在2000年的时候明基建立完成。 电子选购是怎样的一个流程呢？明基是这样做的，明基集团把他的定单放到网站上，供应商登录到明基的网站，看到明基将会有这样的一笔定单产生，供应商就会由外围的库存数量多少进行比较；另一个方面供应商可透过定单了解到，明基今日接受的选购单，也许交期是什么样的，供应商可以相对地完成估计、预备工作，即完成了CONFORM的动作。另一方面从供应商的角度考虑，供应商在送物料之前，他已经做了一些相应的预备工作，比如说仓库的预备、一些报关关务的预备，他都可以提前的考虑到。供应商要做CANFORM的动作告
5、知我们，告知需求方需要的物料什么时候可以到达，提示明基要做的预备，这就是众所周知的网络电子定单系统，我们的E-FORMOUM完成的就是整个的电子选购过程。当做到电子选购以后呢，明基就开头做VMI，供应商管理库存。 作为制造型企业，先做电子选购，是企业成长过程中必需要走的步骤。在明基已经习惯了用电子化方式做选购以后，明基就开头实行VMI供应商管理库存的管理。所以明基以自己的经验来说，只有各企业习惯了网络方式的业务交易，企业才会想在管理上做一个更深层次的运作，实现VMI管理。明基就实现了整个存货的全部管理都交给供应商，即明基在做的INFORMANCE系统上，加上存货的作业管理。明基是这样完成的，首
6、先明基集把一些企业的物料消耗状况发布到网站上，让供应商来管理明基的库存，完成明基系统的RUN的动作。让供应商看明基应当在哪个时间点上货，这样就可以转换到一个PERIVMI。最早明基是由自己下单子给供应商，告知供应商明基需要多少货，而现在是明基告知供应商，现在已用掉了多少物料，让供应商知道仓库中还剩下多少物料，他就知道自己应当预备多少货。在以前假如明基下单子给供应商，明基本身就要备货，现在就完全地解决了这样的问题。 生产方备货主要有两个原因，一个是生产方本身的了解不够，怕供应商交货不准时；另一个是防止客户定单的变化，以免造成市场反映的不准时。因为有可能会出现客户突然性定单数量的修改，使得生产方的
7、物料不能准时发生反映。在这种状况下生产商要考虑备库存适应客户的变化。同样道理，对我上游的供应商来说明基现在就是他的客户，他要考虑的问题和我考虑的动身点是相同的。例如，突然定单产生影响到他的物料储备上。这样供应商也要选购一定数量的物料，也要备库存。这样整个供应链上每个企业都在备库存，目的是全都的，就是为了防止一些担心全的因素的发生。 但是假如说今日信息实现全部透明化以后，明基就可以把两个层次合并到一个层次。制造厂家就会发觉，其实明基的这个存货完全是供应商的，即完全由供应商来帮明基做存货管理。供应商做制造商的库存管理的话，他的信息来源就是作为制造商的一些实际物料消耗信息。所以对物料的供应对生产商来
8、讲，生产商的存货就是供应商的。对原物料的供应商来讲，他所看到的仅仅是两个仓库，一个在他这边，另一个在制造商这边。所以说供应商还会备货，也就是在你这边备货，明基自己的生产制造部门的货物就会相对的削减。明基给供应商的是原物料的实际消耗状况，销售的状况。当然，要想实现这个过程讲求的是信息的透明度，假如说信息不透明的，供应商是没方法备货的。现在比以前更加了解原物料的消耗状况，在某种状况下，可以实现让原物料的供应商，成为原物料的选购商，把原物料的选购转移到他那里，他就是你的选购部门。 在以前，比如说伏特公司生产的汽车，伏特下面就有很多的子公司，制造他公司所需要的零部件。伏特完全实现自己生产，他有自己下属
9、的各种工厂，使得他的交易能力变得特别强，可是出现的问题是，限制了他的发展。因为作为一个制造企业，只能专注于去做某一件事情，对整个企业的发展产生了限制。为了解决这种问题，伏特的原物料生产渐渐外移，形成了总公司，只放精力在生产、组装、设计上，可是随之而来的是另一个问题：交易怎么管理？生产过程中存在了一些担心全因素，正是由于这些担心全因素，使得大家都去备安全库存。随着网络的兴起，管理者的思想开头发生转变。因为供应链管理(SCM)应用把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建筑过程的各种影响因素，实现了完全的信息透明化。渐渐地建立了一种虚拟的企业形式，虚拟企业要
10、生产厂的原物料备货要充分，这样原物料的选购部门必需是外包的。给制造企业带来的好处就是：储备库存的削减，存货跌价损失的减小，相对来说原来的管理人员也缩减了。 明基目前使用的除了一套是电子选购系统外，另外一个就是ERP系统。这是由明基的行业特点打算的。制造业是一个产业群，要求供应链的上下游企业都在四周。以明基来说，因为明基来到苏州，所以明基的供应商基本也都过来了，这就打算了明基集团很大一部分产品走的是ERP流程作业方式。对制造型企业来说，时效性是至关重要的，所以明基的物料需求对供应商提出的要求是，供应商要保证在第一时间送到。明基ERP很大的一个部分是以这样的方式RUN的；另外一种方式就是走电子选购
11、的方式，明基现在已经作到的方式就是这种。早期的明基采用的是发定单，供应商根据定单去交货。随着明基在中国业务的蓬勃发展，接下来明基考虑的就是如何缩短选购周期。明基开头逐步设计时间点，比如说依据每月的物料用量，确定在什么时间，例如也许一个月，需求物料数量约为10000。渐渐的明基开头转变，对每一天供应商给明基送物料的数量进行细化。当然这个指令还是由明基来下达的，可是这取得了一定的效果，使明基集团的储备存货有了明显的降低。现在明基的物料管理可以细化到每周、每天。随着集团的成长，明基让这些物料的库存近一步细化。当然供应商在位置上的就近支持是特别重要的。明基的供应商基本上都是就近支持的。为上下游厂商间供
12、应链关系的稳定供应了有效的保证。 而对明基来说，比如VMI也是一些大企业才可以做起来的。为什么呢？因为小企业没有足够的推力和拉力，对它的供应商的管理、对自身库存的影响不会有这么大的。明基完全实现了供应商出货的方式都是通过BBS方式的。正是因为在明基集团成功地实施了供应链的管理，又是基于企业的解决方案，有明基E化的经验作为有力的保证，明基才考虑把明基逐鹿的成功经验推向市场。 作为企业现在你上的一套系统，从用户角度来说，企业最关心的是在任何地方，都能以一个合理化的价格，买到一件满足的产品，而且能够获得最好的服务，假如对你的供应商来讲你要想的也是这些。比如说去年我们明基在接到客户的定单后，明基现在实
13、现的是48小时的服务方式，把货物送到客户手中。细想之下，你在这48小时做了特别多的工作，同样也包括我的供应商，这种各方面的协调全都才完成了这么一个下单定货库存出货等等一系列的动作。在这个之后，明基再不断的去缩短这个响应时间，这个时间从24到8到6再到4等等；从修理方面来讲，明基去年是拿到客户的修理申请在三天之内，要把产品修理完，这是我们的一个服务承诺。同样道理，这样的一个指标，实际上明基是在做信息系统的一个流程管理，包括明基的全部信息系统都是为了这样一个目标。通过上这样的一套系统，给明基集团带来的是显著变化。首先在渠道管理方面，我们做到了核心店面数量的扩大，在整个服务上提高了一个档次，这样就提
14、高了客户的满足度。就象明基老板讲的：“我们今日能够作到2小时出货，就是我们做所用供应链管理使用结果的最好验证。” BenQ从组织文化一直延伸到研发设计、制造生产、全球运筹与服务系统。BenQ透过跨越中国大陆、X省、亚太及欧美等地区的强力行销服务网络，供应关于产品的各项支持，更在每一个市场针对不同的需求，供应不同的服务。强大的供应链管理解决方式，是明基集团在中国快速成长的最重要的因素。这样的全球服务能力，也正是维系事业伙伴关系以及持续成功的重要因素。 制造企业面临的问题是相同的，明基期望借助自己在渠道、生产、制造方面的成功经验，为国内的企业供应一种全新的企业供应链解决模板，为全部的企业供应学问共享的平台，实现国内企业的共同成长，为国内企业的竞争力的提升作出贡献。1
