如何消除不恰当的评分

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1、不恰当的评分及其消除消除方法【本讲重点】不恰当的评分如何消除不恰当的评分【自检】有些经理反映： 我认为我做的是公正的， 基本做到坚持原则， 按照客观实际的真实成绩， 不带个人感情色彩去评价下属的工作。但是下属总是不太满意，怎么办？在进行绩效考核 , 给下属打分的过程中， 多数经理是公正的，坚持原则而不掺杂个人情感的因素， 但总会因为主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下属评价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、 使员工离开公司， 给员工的一生造成重大的影响。不恰当的评分仁慈或严厉职业经理对下属严厉， 就会把分扣得很紧， 而仁慈导致给下属打分过宽。如果大家分数都很高， 评价意义就不大

2、， 员工之间可比性也很小，要么都是优秀员工，要么都不是优秀员工。如果给大家的分数都很低， 对谁都不满意， 谁的工作都不好，那也是有问题的。1】如果下属获得仁慈的评估， 他会自以为自己做得不错， 从而 认为改善绩效没有必要。【事例2】某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高， 结果在整个公司总评和强制性分配时，引起了其他部门的不满。 其他部门认为这位职业经理偏袒自己部门，评分比其他部门偏 高，而不是他的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。【自检】王经理这次对下属的评估结果是：除一位员工得 D外， 其他人都是B,这个员工认为王经理在整他，你来

3、评一评，这种 认识对吗？提示如果整个部门都没有得 A的，这个评估 结果可能是过于严厉。对全部门的严厉可能 会引起下属的强烈不满，他们或以公开的形 式、或以背后的形式发泄不满， 严厉的误区 还会引起士气、工作动机等方面的问题。表25-1 职业经理自认为仁慈或严厉评分的目的职业经理自认为仁慈评分是为了：职业经理自认为严厉 评分是为了：实事求是激励下属做得更好 让下属的努力有较 大的空间让难以驾驭的下属 知道谁是主宰让有些人赶紧知趣 离开解聘时的依据 让下面的人巴结自 己增加下属的奖金或利益 鼓励因为个人问题而表现不 佳的下属保护评估结果会被企业以外 的其他人知晓的员工避免表现不佳的书面记录， 以免

4、影响下属今后的发展 给下属一些“改过自新”的 机会避免下属因为分数低不高兴 而可能发生的冲突鼓励最近才开始表现良好的 员工对工作态度良好但业绩不佳 的下属给予肯定集中的趋势在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好， 大部分人 都集中在同一类，特别优秀的极少或没有，特别差的也没有，大 家都差不多，这种考核结果没法用，原因是职业经理不想得罪人， 造成你好我好大家都好的局面。 但是一个企业的管理者， 想避免 矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本绕不开。【事例】如果“工作效率”的满分是10分，职业经理在评估时，常 常避免打10分，即使下属十分优秀，工作效率远远超过其他人， 也只能选9分或8分。同样，也

5、常常避免打1分，即使下属工作 效率极低，也经常选2分或3分。特别是另一种情况：某下属在 绝大多数考核要素上都表现突出， 评分都可能很高时，职业经理 倾向于在某个要素或某些要素上，将其评分向下拉一拉，该打 9 分时却打7分，以免总分比其他人高出太多。 导致最后下属的评 分都比较接近，在部门范围内或在全公司范围内，无法分辨最好和最差。造成集中趋势的错误有两大原因：（ 1 ）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的对立，有意不给予过高或过低的评分。（ 2 ）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求职业经理以大量的文件证明极高或极低的评分， 就往往会陷入集中的误

6、区。 繁复冗长的文件填写和记录通常会使职业经理评估时打退堂鼓， 不愿意给最低分或最高分， 以免被要求出示充分的证据。另外，如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。光环效应假设一位优秀员工犯了一些错误， 很容易得到原谅， 大家会认为他犯点错误是偶然的，是无意中造成的。相反，如果他是公认的最差的员工， 即使他工作做得再漂亮， 大家也觉得是偶然的，只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了。 这两种状况， 常被认为是偶然的因素，这就属于光环效应。【事例 1】某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献， 全公司上下都知道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。【事例 2】职业经理对于动

7、作快、 工作麻利的下属印象深刻， 就可能会忽略其某些缺点，给该名员工 5 分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给 3 分。光环效应会严重影响评估正确结果。犯这类错误的职业经理，无法知道下属有哪些优点和缺点。近期效应假定在年底进行年度的绩效评估， 有些员工年初做得好， 但年末做得不好， 就可能因为他近期做得不好， 而对他一年的工作评价比较差。而有些人，年初做得不好，但是最近几个月做得不错， 看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。 这叫做近期效应。【事例】在绩效考核表中有“ 呈报情况 ” 一项：某员工 1 9 月份一直做得较差，但到 10 月份以后表现极佳。职业经理会因为他在10 12 月份的

8、极佳表现而在“ 呈报情况 ” 一项中给他较高的评分。 相反， 另一名员工1 11 月份 “ 呈报情况 ” 都一直做得比较好，仅仅是因为 12 月份 “ 呈报情况 ” 做得不好，而 12 月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评分。出现这种错误和偏差， 是由于职业经理平时绩效观察做得不好。盲目的性格理论人在三、 四岁的时候就开始把这个世界上的人分成好人和坏人。而社会上除了好坏的分类之外，还有积极向上的人、消极的人、勤奋的人、堕落的人，人们往往会对人做出性格、人格方面的分类。 比如一个好人做了一件坏事情， 我们会说他是出于某种原因做了一件坏事。相反，如果是坏人做了一件好事，我们会觉得他别有用心。

9、对下属做出这样的分类，不管有意无意，实际上已经把个人的主观意愿夹杂在对人的评价当中。【事例】职业经理认为某一位下属是一个懒惰的人， 因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延， 但他的业绩不错， 个人销售业绩在部门里面名列前茅。职业经理在评估时会如何给他打分呢？职业经理评估时会：由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡觉去了， 因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。这位下属的个人业绩好， 职业经理可能会认为这并不是这位下属的功劳， 而是分给他的客户质量好， 或者是这个区域的广告最近做得好，或者认为自己的某一次帮助

10、奏了效。自以为公正中层管理者往往认为对下属的评分是公正的， 认为自己很客观，没有搀杂人为的因素，没有个人偏见。但是一般人们对某些人总是亲近的，总想和他拉近距离，私交就是好，特别是在职业经理这一级。 对于“我的人”会怎么评价呢？难道会给他比较低的分数吗？要做到这一点是很难的。绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的， 假定你这个考核者就是要为自己、 要为自己人谋私利。 在此基础上，职业经理在考核的时候才可能避免由制度所带来的缺陷， 只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益， 防止你在评估方面的偏差。【事例】下属A 科班出身，非常聪明，能言善谈，能力较强。下属B 没有专业背景，不善辞令，动作较慢，能力较差。对于相同的业绩，但是下属 A 很容易达成，而下属 B 则须花较大的努力。 因为两者业绩相同， 所以上司认为他们具有同样的水平。但是，上司并不满意下属 A 的表现，因为他可以做得更好。另一方面，上司对下属 B 的进步表示满意。