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1、泓域/长期医疗护理保险试点公司市场营销手册长期医疗护理保险试点公司市场营销手册目录一、 产业环境分析2二、 医疗保障的发展2三、 必要性分析5四、 公司基本情况6五、 竞争战略选择7六、 竞争者识别11七、 市场利基者战略15八、 市场追随者战略18九、 营销部门与内部因素20十、 营销环境的特征21十一、 社会文化环境23十二、 经济环境25十三、 发展规划分析29十四、 人力资源配置分析37劳动定员一览表38十五、 项目风险分析39十六、 项目风险对策41十七、 SWOT分析43一、 产业环境分析我省自身发展也面临一些突出问题和制约因素，主要是：经济发展结构性、资源性、体制性矛盾十分突出；
2、市场经济意识不强、市场化程度不高、市场主体活力不足等问题明显存在；发展环境还要大力优化；各级政府部门还存在专业化不够，以及不作为、乱作为、不会作为的现象。这些问题必须从根本上把握，下大气力加以解决。二、 医疗保障的发展而随着十六届三中全会决定的全面贯彻实施，中国的社会经济将发生一系列深刻的变化。因此，进一步推进和健全医疗保障体系，既是实现全面小康社会的内在要求，也是这项事业发展的难得机遇，同时，也将面临更复杂严峻的挑战。医疗保险制度实施范围还仅限于从业人员，城镇其他无收入家庭的医疗保障没有通过新的制度纳入进来，覆盖面还只有1亿多人，与日益增加的城镇从业人员数相去甚远。随着户籍制度改革，农村转移
3、人口进城，城乡统一劳动力市场逐步建立，就业方式越来越灵活，人员在地区间、岗位间的流动越来越频繁，如何从针对相对稳定的单位主体的管理转向围绕频繁流动、情况更复杂的个人管理，如何实现促进就业与社会保险的协调发展，都是新的课题。如何解决医疗保障制度建设中困难地区、困难企业、困难人群的参保资金，如何形成医疗保障分级负责、统筹调剂、协调发展的地区间基金平衡机制，如何建立管理责任、管理效率的激励机制，如何完善管理有度、奖罚有据的依法行政机制等，还需要解决一系列的难题。如何在医疗服务质量与费用控制方面平衡医疗需求与支付能力，平衡当前需要与长远支撑能力，如何将医疗保险的管理延伸到制定医疗服务基本规范与规则，建
4、立一整套质量考核和费用参照标准等，还需要进行理论的创新和方式的探索。面对艰巨的任务、紧迫的形势、复杂的难题和重大课题，必须在更高层次确定医疗保障体系建设的目标，在更深层次解决体制性障碍，在更基础层面完善运行管理系统。医疗保险改革新一阶段，必须着眼于建立健全与全面建设小康社会相适应的医疗保障体系的长远目标，树立基本保障是最广大群众最基本、最普遍、最急需的健康保障需求的理念，通过拓展医疗保障的制度覆盖范围，夯实医疗保险管理基础，健全医疗保障支持体系，不断完善医疗保障制度，构建健康保障基础制度，确保医疗保险制度稳健运行，实现医疗保险可持续发展。（一）不断完善医疗保险制度建立健全覆盖多种人群，采用多种
5、方式，以保障基本需求为主、兼顾多层次需求，形成制度覆盖广泛、保障方式规范灵活的医疗保障制度体系。实现制度安排覆盖到最广大的人群，保障方式适应不同的人群，保障水平在满足更广大人群基本医疗需求的同时，能够实现多层次的医疗保障，是实现国民健康保障的制度保证，因而也是全面建设小康社会的重要任务之一。要实现这一制度建设目标，必须着眼长远，立足当前，突出重点，梯次推进，在制度、政策、保障方式等方面不断完善医疗保险制度。在具体推进步骤上，既要明确制度建设的长远目标，又要尊重社会发展的规律和社会经济的承受能力，合理确定阶段性目标和重点，不能求稳怕进，也不能急功冒进。今后一个时期医疗保障制度建设的重点，仍然是解
6、决城镇各类从业人员的医疗保障问题，同时，鼓励部分有条件的地区探索解决城镇无收入人员医疗保障的办法。（二）确保医疗保险稳健运行建立健全严格规范的管理制度、严谨长效的管理方法、便捷有序的管理流程和先进高效的管理网络构成科学简约、调控灵敏的医疗保障管理体系。实现保障到位，基金平衡，调控灵敏，服务周到的管理目标，是确保医疗保险制度稳健运行的重要条件和基本保证。建立健全医疗保障管理体系，要坚持以人为本，树立正确的管理理念。要围绕人的需求和特点完善管理的制度、方式、流程和网络设计等各个方面。要致力于建立管理的长效机制，善于运用先进管理网络。管理网络要真正起到提高经办效能、及时预警监测、支持分析决策的作用。
7、（三）实现医疗保险制度可持续发展建立健全制度运行与发展的资金保障多元化、管理服务专业化、运行监控网络化和事务处理法制化的协同配套、保障有力的医疗保障支持体系。实现筹资有道，管理有规，运行有网，办事有法，通过夯实医疗保险事业发展的基本条件、基本规范，实现医疗保险的可持续发展。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但
8、仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司基本情况（一）公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的
9、职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。（二）核心人员介绍1、贺xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董
10、事。2、高xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。3、贾xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、卢xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、武xx，中国国籍
11、，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。五、 竞争战略选择竞争者的反应模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。1、竞争者反应模式与竞争战略选择竞争者反应模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的回应方式。竞争者常见的反应模式有以下四种。（1）从容型竞争者。从容型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强，烈反应。这类竞争者“从容不迫”的原因是多种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高，不会转换购买。这类竞争者通常实力强大，市场份额高，品牌知名度高，市场掌控能力强。对于其他同类企业可能不放在眼里，认为
12、小泥鳅掀不起大风浪。企业选择此类竞争者作为攻击对象，应当进行投入产出分析，测定所投入的竞争资金能否收到预期效果，能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞争者的顾客果真不会转换购买，则本公司的竞争战略和策略就是无效或低效的，竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期，没有大力发展的价值，没有必要费力地争夺市场扩大份额；或者正在进行战略转移，减少甚至放弃该业务。因此，不打算继续投入资金应对竞争，能销多少就销多少，能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争者作为攻击对象，首先要分析该业务是否已经进入衰退期，如果已经进入衰退期，本公司是否有必要投入资金争
13、夺市场扩大份额？如果竞争者是因为战略转移而不作反应，则可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有利时机，攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反应迟钝，举棋不定，对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识，同时也缺乏做出迅速反应或强烈反应的条件，比如资金不足，等等。这类竞争者的一般实力不强，市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得显著效果。（2）选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争者正面决战的实力，就应当分析竞争者在哪些方面反应敏感，在哪些方面反应不敏感，以制定最为可行的攻击战略，避免引起竞争者强烈反应。（3）凶狠型竞争者
14、。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎，除非本公司的实力远在竞争者之上，有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否则，就会损失惨重或者两败俱伤。（4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下，选择此类竞争者作为进攻对象易于取胜并实现预期效果。2、竞争者的其他特征与竞争战略选择企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。（1）强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所
15、耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较少。在自身实力强大的条件下，攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。（2）近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子：鲍希和隆巴公司曾积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功，导致失败者纷纷把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司，使自己面对更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份，给这家公司造成很大损失，结果几家大型轮胎公
16、司的特种用品部门乘虚而入，很快打入了特种橡胶制品市场，倾销产品。（3）“良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中；推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是：违反行业规则；企图靠花钱而不，是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资。总之，他们打破了行业平衡。公司应支持良性竞争者，攻击恶性竞争者。更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护伞，分摊市场开发成本，服务于吸引力不大的细分市场，减少了违
