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1、绩效考核的必要性-由工资管理向绩效管理的转变绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对评价与激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是人力资源管理的核心。为适应社会发展趋势，人力资源管理也正在从工资管理向绩效管理进行转变。这种质的转变主要集中在观念的转变、机制的转变、能力的提升三方面。研究方法：本文主要运用比较法、经验总结法、定性研究法等课题研究方法进行分析。研究分析：一、观念的转变1. 由一言堂向众言堂转变原本实施的工资管理是管理者的一言堂，管理的模式、方法、兑现等都由其管控，通过人为的操作方式达到管理的结果，而员工只能被动地接受，这就违背了“以人
2、为本”的管理理念。绩效考核以尊重员工的价值创造未主旨，是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通，管理由一言堂转变为众言堂。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识，从而实现企业与员工的双赢。2. 目标明确，提升至战略高度工资管理的目标很明了，就是要把工资与日常工作挂钩，而很多企业和员工也把绩效管理与工资、薪酬等挂钩作为唯一的目的，其实不然，薪酬与绩效结合只是绩效考核的“副产品”，是整个绩效管理中的一部分，是保证绩效管理能收到良好效果的重要手段，而不是绩效管理的主要目的。绩效管理的目标是将员工的工作行为和工作结果与企业的战略目
3、标联系在一起。在绩效管理作用下，组织首先通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，再通过提高企业的整体绩效实现个人绩效的提升，如此循环往复，最终目标是使企业达到预期的战略高度。二、机制的转变1.管理思路的转变工资管理的总体思路是管理者管理，员工被管理。管理者一手总揽大权，员工被动接受。工作所得由他人决定，员工肯定会存在抵触情绪；而绩效管理的思路则是全员参与管理。员工不再把管理看做是砸他们饭碗，把考核当作下岗政策的先行军，也不会认为绩效管理是管理者对员工挥舞的“大棒”。同时员工也会明白，绩效管理不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时巩固、改进、提高。2.
4、管理模式的转变工资管理的考核指标无针对性，考核目标止于考核结果，并且它是独立于企业各系统之外的单独体系。考核指标单一，不同岗位、不同职位的指标相同或类似，达不到考核的目标。而考核结果一旦通过，再没有后续的修改完善，考核就此结束，使考核中存在的问题越积越多，得不到有效解决。工资管理与企业的企业文化、战略目标甚至于同属人力资源管理下的员工的职业生涯规划等都无甚关联，这就使得考核得不到企业相关部门的有力支持，成为一纸空谈。绩效管理则是以实现组织战略目标的闭环式的综合管理系统，有一套动态的针对企业各部门的科学指标体系。它由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与结果应用组成，如此循环往复，沟通贯穿于工
5、作的始终。而通过绩效考核的反馈与结果应用也使得绩效管理能够与时俱进，不断完善，能够真切体现出企业需要什么、怎么发展、发展方向。而绩效管理的实施使企业的战斗力得到进一步凝聚，为企业提升竞争力打下坚实基础。3. 关注重点的转变工资管理过分注重岗位本身的重要性、行政职务的大小、学历职称高低、工龄等因素，而对不同职位的价值观重视不足。员工因为级别不同而获取不同的奖励，由于学历、职称低而得不到级别评定的机会，而那些能力强而学历低的核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。绩效管理将战略目标创造性地运用到体系当中，那么企业的所有运作都涵盖在其考核系统之下。而绩效管理是通过员工绩效与企业整体绩效的相互促
6、进达到战略目标的，这样的话，员工的个人绩效就会在考核中得到体现，不会再出现“能者多干少得，奸者少干多得”的情况，使得企业能够留住人才，增强核心竞争力。也就是说，绩效管理将重点定位在了战略目标。三、能力的提升绩效管理是一个动态循环、不断完善的过程，是全员参与实现企业战略目标的过程。在这个过程中，无论考核者、被考核者或管理者都会得到各项能力的提升。1.业务素质的提升（1）考核者业务素质的提升绩效管理的绩效计划阶段，要求考核者从岗位的具体职责及职责所覆盖的具体范围出发，制定出适合本岗位的考核指标。指标要尽量可量化，但不可量化的切勿勉强量化。指标的松紧度也要适当设定。而相关的考核时间、考核方法、考核过
7、程也要求考核者从实际工作环境出发，与被考核者进行有效沟通和协调，不但要从企业的角度考虑，还要充分争取被考核者的意见，力求完善，增强考核者对角色的理解能力。绩效实施阶段，肯定会遇到或多或少的问题，考核者应该充分使被考核者理解绩效管理理念，双方共同解决困难，扫除绩效实施的障碍，增强考核者解决突发事件的能力。绩效考评阶段，考核者要公平公正的对待被考核者，不能有所偏颇，使评价结果偏离被考核者实际工作绩效。主观裁决法是不可取的。这就要求考核者一切从客观实际出发，实事求是地反映被考核者的工作情况，增强考核者理论与实际相结合的能力。绩效反馈与结果应用阶段，考核者应根据反馈的内容和态度，将绩效反馈分为正面反馈
8、、负面反馈和中立反馈三类，从正面反馈中总结经验，从负面反馈中吸取教训，从中立反馈中汲取有力信息。考核结果应与结果应用有效结合，除不可抗力因素未达到结果要求的，其他该奖则奖、当罚则罚，不可奉行平均主义。这就要求考核者具有相当的综合分析、沟通协调能力。随着绩效管理的展开，考核者的上述业务素质必会得到很大提升。（2）被考核者业务素质的提升被考核者业务素质的提升主要体现在业务能力提升与沟通能力上。绩效管理的目标是达到企业绩效与个人绩效的双赢。而对于作为绩效考核对象的被考核者，考核的内容就是其工作能力，考核的奖惩也基于其工作能力。因此在本质上说，绩效考核体系就是为了提高被考核者的业务工作能力而设定的，并
9、且在实际操作中也形成了正面导向。沟通能力则是相互提升的，在考核者得到提升的同时，被考核者也同样得到锻炼。2.决策能力的提升管理者要充分重视绩效管理的重要性，绩效管理不是简简单单的工作评价，而是涉及到整个企业发展方向的大问题，而管理者的支持也是绩效管理实行的强有力保证。对于整个绩效管理体系来说，大方向上不能有丝毫偏差，否则就会使绩效体系不能与企业的战略目标保持一致，企业的发展也会偏离主航道，发生悔之晚矣的悲剧。而规避这些风险的方法就是提高管理者的决策能力。管理者决策能力的提高可以使绩效管理与战略目标深度契合，在客观情况改变时随时改变应对策略，使绩效管理的方向始终向前，保持旺盛的战斗力总结：绩效管理不是对工资管理的否定和取代，而是继承和发展,是在观念上、机制上、能力上积极的转变。观念上转变、机制上完善、能力上提升，使管理者、考核者或被考核者融入考核当中，自身价值与企业战略目标深度契合，从而达到管理者、考核者和被考核者的共赢，进而达到个人与企业的双赢。
