《第三章战略选择》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章战略选择（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三章战略选择第一节总体战略(公司层战略)【知识点】总体战略的主要类型Fit技踣WraHtftSt 后向一棒ft随酣pl冶总甘鹰覇(公匐購战圖)帘屬*邀 遷型歲 市馬开发 产吕开发珂。定觇*与中風!疲壽齡(一)发展战略(，非常重要，全面复习)1. 一体化战略(一体化战略三种类型的含义理解，应对案例分析题。相关理论知识理解+记忆)纵向一体化【优点】企业米用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交 易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。【缺点】会增加企业的内部管理成本。【主要风险】(1) 不熟悉新业务领域所带来的风险；(2) 纵向一体化，尤其是后向一体化，
2、一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了 企业在该产业的退出成本；前向 一体 化战 略【优点】通过控制销售过程和渠道，有利 于企业控制和掌握市场，增强对【适用条件】(1) 企业现有销售商的销售成本较咼或者可靠性较差 而难以满足企业的销售需要；(2) 企业所在产业的增长潜力较大；(3) 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；(4 )销售环节的利润率较咼消费者需求变化的敏感性， 提高 企业产品的市场适应性和竞争 力。后向 一体 化【优点】有利于企业有效控制关键原材 料等投入的成本、质量及供应可【适用条件】(1) 企业现有的供应商供应成本较咼或者可靠性较差 而难以满足企业对原材料、零件等的
3、需求；(2) 供应商数量较少而需求方竞争者众多；(3) 企业所在产业的增长潜力较大；(4) 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；(5) 供应环节的利润率较咼；(6 )企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体 化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定靠性，确保企业生产经营活动稳 步进行。横向一体化战略【优点】主要目的是实现规模经济以获 取竞争优势。【适用条件】(1) 企业所在产业竞争较为激烈；(2) 企业所在产业的规模经济较为显著；(3) 企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地 区获得一定的垄断地位；(4) 企业所在产业的增长潜力较大；(5) 企业具备横向一体化所需的资金
4、、人力资源等2. 密集型战略(“产品一市场战略组合”矩阵 /安索夫矩阵四种类型的含义理解，应对案例分析题。相关理论知 识理解+记忆)(1) 市场渗透 现有产品和现有市场。强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。(2) 市场开发一一现有产品和新市场(其他区域市场+消费者细分市场)。市场开发战略【原因】企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。市场开发往往与产品改进结合在一起。现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场【适用条件】 存在未开发或未饱和的市场； 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； 企业在现有经营领
5、域十分成功； 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业(3)产品开发一一新产品和现有市场。产品开发战略【原因】充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位【适用条件】 企业产品具有较咼的市场信誉度和顾客满意度； 企业所在产业属于适宜创新的咼速发展的咼新技术产业； 企业所在产业正处于咼速增长阶段； 企业具有较强的研究和开发能力； 主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品(4)多元化战略。(具体理论内容单独讲解)3.多元化战略(理解+记忆)采用多元化战略
6、的三大原因(1)在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。(2 )企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（3）与在现有产品或市场中的扩张相比，多兀化战略意味着更高的利润。多元化战略的 两种类型相关多元化战略（同心多元化）； 非相关多元化战略（离心多元化）。多元化战略优点八、（1）分散风险。（2 ）能更容易地从资本市场中获得融资。（3）当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。（4）利用未被充分利用的资源。（5 ）运用盈余资金。（6）获得资金或其他财务利益。（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市 场，而在
7、另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。多元化战略风 险（1）来自原有经营产业的风险。（2 ）市场整体风险。（3 ）产业进入风险。（4 ）产业退出风险。（5）内部经营整合风险。（二）稳定战略（未出过考题，理解+记忆，主观题冷门点）含义（理解，应 对案例分 析）又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经 营状况基本保持在战略起点的范围（注：企业的经营领域）和水平（注：企业的 业绩水平）上的战略优点可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失
8、衡状态风险一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间 就会失去平衡，使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会 形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性（三）收缩战略（，重要，理解为主，案例分析选择题和主观题）方式（理解+ 记忆）紧缩与集中战略机制变革：调整企业领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统等财政和财务战略：严格控制现金流量；债务重组；债转股等削减成本战略：削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产（内部放 弃或改租、售后回租）等；缩小分部和职能部门的规模转向战略重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略放弃战略：涉及企
9、业（或子公司）产权的变更退出障碍固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束（政府出面反对或劝阻）【知识点】发展战略的主要途径(一) 发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。(二) 并购战略(,重要。理解+记忆)1.并购的类型(理解为主，即能够根据案例判断属于何种并购类型。分类标准和具体类型的名称记忆)按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间 的并购。前向并购与后向并购多元化并购指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并
10、购按被并购方的 态度分类友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购按并购方的身份分类产业资本并购一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等)进行。目的是获得投资利润按收购资金来源分类杠杆收购收购方在实施企业收购时，其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金来源是自有资金2. 并购的动机(理解
11、+记忆)(1) 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。(2) 获得协同效应。协同效应的表现:两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配；公司内部的转移定价；信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠 道等资源的优势互补与共享；在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈。(3) 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。3. 并购失败的原因(理解+记忆)(1) 决策不当。决策不当的表现： 并购前，没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益,过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理； 高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力
12、,从而高估并购带来的潜在经济效益。(2) 并购后不能很好地进行企业整合。(3) 支付过高的并购费用。(4) 跨国并购面临政治风险。(三)内部发展(新建)(，主观题冷门考点，以理解+记忆原文为主，适当理解)1.企业采取内部发 展的动因(1) 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；(2) 不存在合适的收购对象；(3) 保持统一的管理风格和企业文化；(4 )为管理者提供职业发展机会；(5)代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；(6) 并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产 生这种情况；(7) 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；(8) 可以有计划地进
13、行， 容易从企业获得财务支持，并且成本可以按时 间分摊；(9 )风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决 策产生的后果；(10)内部发展的成本增速较慢。2.内部发展的缺点(1) 与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；(2) 企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；(3 )从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；(4) 当市场发展非常快时，内部发展显得过于缓慢；(5) 进入新市场可能要面对非常高的障碍。3.内部发展战略的 应用条件(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。(2 )产业内现有企业的行为性障碍容易被制
14、约。(3)企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。(四)企业战略联盟1. 企业战略联盟的基本特征(，未出过考题，选择题为主，熟悉原文文字)(1) 从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。(2) 从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立 的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。(3) 从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。2. 企业战略联盟形成的动因(,重要。记忆六大动因标题，理解内涵，案例分析选择题和主观题)(1) 促进技术创新。(2) 避免经营风险。(3) 避免或减少竞争。(4) 实现资源互补。(5) 开拓新的市场。(6) 降低协调成本。3. 企业战略联盟的主要类型(,重要。理解+记忆名称，案例分析选择题和主观题)从股权参与和契约联结的方式角度来看(1)合资企业(2)相互持股投资(3)功能性协议技术交流协议合作研究开发协议
