德鲁克核心观点

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1、德鲁克十大核心观点英国管理大师查尔斯汉迪(Charles Handy)曾说：“几乎企管理论的每个细 节，最后都可以回溯到德鲁克身上”：在长达 60 余年的写作生涯中，许多我们 现在耳熟能详甚至视为常识的重要管理概念，即使不是由德鲁克所发明，也 一定都可以从他众多的著作中找到类似的观点以下便是这位长期以“旁观者”自 居始终是主流学术界“局外人”的德鲁克，终其一生针对管理这个专业学科所 提出的 10 个影响深远的核心概念，从中便可一窥德鲁克洞察时势、预示未来的 卓越见识观点一：联邦分权管理Decentralization公司的概念一书被誉为是带起全世界“联邦分权”热潮的著作，而书 巾用来作为现代大

2、企业和现代组织典型的模板，则是当时声势如日中天的通用 汽车(General Molors)。德鲁克指出，“权力与功能分工，行动协调一致”，正是联邦分权理念的定 义，亦可说是通用汽车分权政策的最佳写照。而在这套制度之下，各个联邦 (亦即事业部)不可能在肓目服从命令的情形下运作，而必须给予中央与事业 部主管之间，对双方问题、政策与做法的相互理解。如果事事都要请示管理高 层，公司的日常事务便无法顺畅运作，但如果各个事业部的主管各自为政，不 了解公司的政策及其理由公司也无法运作。换言之，信息和决策都必须双向 交流，既从中央到事业部，也从事业部到中央。一般人或许会认为，联邦分权不过就是“分工”，毫无新意

3、，但这个观念已 成为工业管理的哲学，地方自治的制度。分极不仅是管理技巧，也代表社会秩 序。通用汽车的分权，不只局限于事业部主管与中央阶层主管之问的关系，也 扩及现场工头的所有主管之间的关系：不只应用于通用汽车内部，也扩及通用 汽车的事业伙俘，尤其是它与汽车经销商之间的关系。德鲁克也指出，如果以为分权这个概念暗指中央的弱化，就绝对大错特 错。他认为，任何联邦分权式组织，除了需要愿意承担责任与自主领导的联邦 之外，更需要强大的中央。因为缺乏强势的中央领导，组织便不可能团结，而 中央也必须为组织设定清楚、有意义的目标，以提升整体绩效自从德鲁克在1940 年代引介了联邦分权制之后，这个概念便成为世界上

4、几 乎每一个大型组织所依循的根本原则。到了1980 年代时有人说德鲁克已经让 财富（Fartune）500企业中70% 80%的企业大幅在它们的组织里推行联邦分 权制度了。观点二：员工是资源，而非成本Worker is a Resource.not a Cost公司的概念一书，除了造成联邦分权制度的风行之外，也引发出另一 个有趣的管理议题，即呼吁通用汽车应将工人视为资源而非成本。回溯1950年 代左右绝大部分人都认为，现代工业生产的基本要素是原料和工具，而不是 人；也因此，很多人便误以为现代的生产制度是由原料或物质所支配，遗忘了 人的组织才是创造生产奇迹的关键。毕竟，只要是人的组织，就能随时发

5、展新 的原料、设计新机器、建造新厂房。传统劳资关系普遍认为，员：只要能领到高薪就很开心，根本不关心工作 和产品，德鲁克则率先指出这样的观念是错误的，主张员I：应该被税为资源或 资产（assets），而非企业极力想要抹除的负债。因为员工并不甘于只被当成一 个小螺丝钉，在生产线做着机械化的工作；他们心中还是渴求有机会尽可能认 识和了解他的工作、产品、工厂和职务；更重要的是他们不但愿意学习，而且 还渴望扮演更积极的角色：通过在工作上所积累的经验，发挥他们的发明能力 和想象力从而提出种种建议，以提升效率。企业是一个“人类组织”的概 念是由德鲁克所原创。他在二次大战期闷于通用汽车进行研究时，便看见了 “

6、企业是人们努力的成果”，而组织乃是结合一群平凡人、做不平凡的事。因 此，企业应建立在对人的信任和尊重之上，而非只把员工当成是创造利润的机 器。德鲁克指出过往采取“命令与控制”的管理方式，根本不会有人去关心如 何激励员工这件事，然而现代管理学则不同了， “其任务就是让人们能够台力刨 造绩效，让他们的长处发挥效用，并且使得他们的弱点无法产生负面影响。 ”观点三：企业唯一的目的，在于倒造顾客The Purpose of Business is to Create Customers“顾客第一”这四个字，如今已是众所周知的企业经营法则然而，德鲁克 却是在 1954年出版管理的实践)时便指出，企业的目的

7、只有一个正确而有效 的定义，即创造顾客。换句话说，企业究竟是什么，是由顾客决定的。因为唯 有当顾客愿意付钱购买商品或服务时才能将经济资源转变为商品与财富。既然顾客是企业唯一的目的，也攸关事业的本质究竟是什么，因此德鲁克 又提出了几个关键问题，以深人了解顾客。第一，厘清真正的顾客是谁？潜在 的顾客又在哪里他们是如何购买商品及服务的？最重要的是，如何才能接触到 这群顾客？这些问题不但会决定市场定位，也会影响配销方式。第二，在了解 顾客的轮廓，接艟到顾客之后，德鲁克接着又问，顾客买的是什么？他举例说 明，花大钱购买凯迪拉克汽车(Cadillac)的顾客，买的是代步的工具还是汽车 所象征的价值？他还举

8、了个极端的侧子，指出凯迪拉克的竞争对手也许会是钻 石或貂皮大衣。第三个问题则是，在顾客心目中，价值是什么？德鲁克指出， 价格并非价值的唯一衡量标准顾客还会将其他因素纳入考虑，包括产品是否 坚固耐用，抑或售后服务的质量等。通过提出“没有顾客就没有企业”这样一个简单的概念，德鲁克扭转了传统 视“生产”为企业主要功能的偏差，引领了营销与创新的新思维。观点四：目标管理与自我控制Management by Objectives and Self Control在德鲁克的“发明清单”中，最常被提及、或许可说是最重要及影响最深远 的一个概念，就是目标管理(managemenlbyobjeclive):而通过

9、目标管理，经 理人便能做到自我控制(self-contrl),订立更高的绩效目标和型宏观的愿景。不 过，德鲁克也认为，由于企业绩效要求的是每一项工作都必须以达到企业整体 日标为目标，因此经理人在订立目标时，还必须反映企业需要达到的目标，而 不只是反映个别主管的需求。日标管理之所以能促使经理人达到自我控制，是因为这个方式改变了管理 高层监督经理人工作的常规，改南上司与部署共同协商出一个彼此均同意的绩 效标准，进而设立工作目标，并且放手让实际负责日常运作的经理人达成既定 目标。乍看之下，月标管理和自我控制假设人都想要负责、有贡献和获得成 就，而非仅是听命行事的被动者。然而，虽然经理人有权，也有义务

10、发展出达 成组织绩效的诸多目标，但是德鲁克也认为高层主管仍需保留对于目标的同意 权。这种“上对下”的思维使得目标管理到了1980 年代初期，开始陷入阴影， 有些人则认为这样的管理方式太过理性与僵硬，因为如果所有的指令最终仍旧 来自于最上面的少散高层主管，将使得真正了解市场与产品的一般员工产生无 力感。例如，质量管理大师戴明(W. Edward Deming)便将德鲁克所说的“目标解 读为“配额(quota).认为那就好像“交通警察每天都要开出一定数量的违规罚 单”。德鲁克自己在往后也修正了自己的看法，主张通过减少组织决策层级与授 权( e n pow e r m e n t ) 将决策权交还给

11、员工。甚至到了1990 年代，他还自嘲目 标管理只是一个工具而已，井无法解救管理上的效率不彰。他说， “当你清楚知 道同标为何时，同标管理才会奏效管用，但十次里两有九次，人们根本就不知 道目标为何。 ”虽然目标管理逍受批评，但是这个概念和赋予虽工决策权并非全然对立， 因为他在主张高层主管应该要为下属定目标的同时，也鼓励下属有权决定如何 达成日标，其目的乃是在于提出全面的控制与监督，对于经理人将重心从努力 工作，提升专业，转移至专注于提升生产力与产出楹有贡献。观点五：效率与效用Efficiency and Effectiveness1966年，德鲁克出版了卓有成效的管理者一书，如今人人耳热能详到

12、 以为是古老俗谚的“效率是把事情做对；效用是做对的事情”这句名言，便是出 自这本书的开头；而从造句话所引申出来的概念也同样精彩，包括：“管理是把 事情做对；领导则是做对的事情”“做对的事情，比把事情做对更为重要”等等。在德鲁克看来随着组织结构从过去仰赖体力劳动者的肌肉和手工艺，转 型到仰赖受过教育者“两耳之间的脑力”，组织不能继续停留在追求效率这件 事，而是要进而要求和提升知识工作者的效能。相较于效能，效率是一个简单 的概念，就好像是评估一个工人一天生产了几双鞋，而每双鞋的质量如何。但 是敢能就涉及比较复杂的概念了，因为一个人的智力、想象力和知识、都和效 率关系不大，唯有付诸实际行动，辛勤地工

13、作，才能将这些珍贵资探化为实际 成效与具体的成果。德鲁克指出，聪明人做起事来，通常效能较差，主要是因为他们未能体悟 到卓越的见识，井无法等同于成就本身。他们从来不知道，精辟的见解，唯有 经过严谨、系统的辛勤工作，才会发挥效能。毕竟，“Toeffect”（发挥成效）和 “te executed付诸执行）几乎是同义词，在组织里埋头苦干的人，只要一步一步 走得踏实终将成为龟兔赛跑里的赢家。真正有效的管理者，不会再像过去一样，只专注于把事情做对，或是把已 经完成的事情再做得更好；他们会更进一步要求自己“把对的事情做好”，将自 己所学得的知识、理论与概念实际应用到工作上，并获致卓著绩效，从而对组 织有所

14、贡献。除了效率与效能之外，德鲁克在卓有成效的管理者这本书 中，对于组织中让人又爱又恨的会议，也有一针见血的描述：“会议根本就是对 于有缺陷的组织的一种让步。因为人要不是在开会，就是在在工作。人不可能同时做这两件事。 会议是烂组织的病征，越少开会越好。 ”观点六：知识工作者Knowledge Worker德鲁克是第一个提出“知识工作者”这个”新名词“（今天看来，当然一点也不 新）的人，也率先为我们描绘出未来“知识型社会”（knowledgesociet y）的情景。对 于永远走在别人前面的德鲁克而言，首先提出这个已成为劳动人口主力的名 词，当然不足为奇，但是到底有多早？答案是他在1959年出版的

15、明日的里程 碑（哲译名.landmarks of tomorrow） 一书。企业巫医一书的作者则指出 德鲁克自大学毕业后，先拒绝了成为银行家的机会，接着又与学术界保持一个 似近又远的关系，他或许就可以称为最早、最典型的知识工作者。早在 1950年代，德鲁克便看出美国的劳动人口结构正在朝向知识工作者演 变。在他看来，教育的普及使得真正必须动手做的工作逐渐消失。不过.这并 不表示今天所有的工作，必定都需要接受更多的教育才能进行；相反地，知识工作和知识工作者的兴起，有相当程度其实是因为供给量变多，而非全然是需 求增加所致。到了后资车主义社会艺术，德鲁克更进一步确立知识型社会。在资奉 主义制度下，资本

16、是生产的重要资源，资本与劳力完全分离；但是到了后资本 主义社会，知识才是最重要的资源，而且是附着在知识工作者身上。换育之， 学会了如何学习并且终其一生不断地学习，知识工作者就掌握了生产工具， 对于自己的产出享有所有权，他们除了需要经济诱因之外，更需要机会、成就 感、满足感和价值。知识型社会和知识工作者，是德鲁克历年作品中的一大主题。他除了关切 世界将逐渐由“商品经济”转变为“知识经济”之外，也提醒经理人，管理型态将随 之改变。知识工作者固然多半扮演部属的角色，但常常也是主管，甚至更想当 自己的老板。因此，德鲁克除了认为知识工作者的管理（例如，如何找到这样 的人才、激励他们保持工作的动力）将是经理人必须面对的课题之外，也对于 知识工作者在这个他们既非老板，也非员工的新世界中将如何自处的问题，多 有着墨。观点七：倒新与倒业精神Innovation a