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1、第 章集团的功能定位集团总部的一般功能1集团总部的6大功能集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是有于总部功能定位不清造成的。一般说来，集团总部具有以下6大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。这6大功能的具体内容如下页图4-1所示。战略管理资产管理与投资业绩管理财务管理人力资源规划协调及共享服务 为集团制定战略方向和前景 提供战略远景和方向以指导业务单位经营 审核业务战略，分配各业务的资源 审批下属单位章程和重大决策方案 制定购并/拆分业务方案 提出及批准收购和撤资方案 组织结构设计 质询业务战略和技术
2、/经营的可行性 建立资产保值增值考核评价体系 利用资本市场，开辟投融资渠道 提高资产质量和盈利能力 审批下属单位注册资本的增减和股票、债券和发行方案 建立合理的资本结构 建立风险政策 监控下属单位经营计划的实现，监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩 定期监控关键的财务、运作和方案指标 建立集团财务管理体系，建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度 编制财务报告 审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等 审核全资子公司的财务制度和财务预决算 提供内部银行功能 建立集团人力资源管理体系 向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员 建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、
3、培养、考核、激励机制 制定和协调重要的人力资源政策 协调下属单位之间的联系确保互相协同 规模采购 集中的品牌管理和控制 重塑推广与集团战略相适应的企业文化 集团信息系统规划 处理集团外部关系图4-1 集团总部的6大功能2不同管理模式下的集团总部定位前面介绍的是集团总部的一般功能定位，在不同的管理模式下集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。在财务控制型的管理模式中，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80%的员工都在做财务和投资管理方面的工作。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在
4、运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。不同管理模式下，集团总部的具体功能如图4-2所示。财务管理管理模式功能和人员配置战略管理运营管理 战略规划中心 运营管理中心 营销 研发 采购/物流 销售网络 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心 财务中心 投资管理中心 资本运作中心核心功能基本功能+总部组织机构自身的管理+总部组织机构自身的管理+总部组织机构自身的管理集分权程序分权集权与分权相结合集权总部功能图4-2 不同管理模式
5、下的集团总部定位（资料来源：仁达方略数据库）从图4-2中可以看出，由于集团的管控模式不同，集团的功能定位也就不尽相同。事实上，即使管控模式相同的两家公司，由于各自具体情况的不同，总部功能定位的侧重点也是不一样的。图4-3是仁达方略的一个真实的项目案例，它的总部功能定位就是根据其自身的具体情况设计的。治理结构支持功能职能部门审计专员2)2人法律专员2人公关专员2人行政/文秘/信息2人战略管理人力资源管理财务管理投资管理 战略行业研究2人 战略规划3人 协调监控4人 核心团队管理2人 人事行政和政策2人 培训发展1人 会计3人 分析监管2人 融资/资产2人 项目研究 投资/撤资管理 资产管理 专家
6、管理董事会执行委员会（总裁/副主裁）任命委员会薪酬管理委员会战略/投资委员会审计委员会1）二级企业（战略经营单位和试验性项目）未包括在内2）唐总兼任董事会主席时的设置图4-3 某民营企业集团的总部职能定位（资料来源：仁达方略数据库）从图3-3中可以看出，该企业总部组织设计中着重强化的是其战略控制和投资管理职能。因此，总部功能定位应该根据管控模式和企业的具体情况而定。集团管理层次定位1资源能力定位要实现战略发展目标，集团需要系统规划资源与能力。而集团总部和各下属单位在集团资源能力平台重的资源能力定位是不一样的。因此，应明确的界定和划分集团总部和下属单位各自的功能定位。如图4-5所示。资源能力平台
7、运营能力成长能力无形资产重要资源技术研发生产制造市场运作战略管理资本运营能力集团总部资源能力定位资本运营效率技术专利品牌政府关系战略伙伴 实现持续增长能力 关键核心资产 关键政府关系 专业性的营运能力 营运相关特殊资产 营运相关政府及战略合作伙伴下属单位资源能力定位图4-5 集团各层次的资源能力定位（资料来源：仁达方略数据库）（1）集团总部的资源能力定位集团总部的资源能力定位一般包括以下3个方面。表4-1 集团总部的资源能力定位资源能力含 义持续增长能力持续增长能力是总部应具备的基本能力，否则集团便失去其存在的意义关键核心资产集团总部必须掌控好集团的核心资产，并充分加以利用关键政府关系关键政府
8、关系是集团公司赖以生存的重要外部条件（2）下属单位的资源能力定位集团公司下属单位的资源能力定位包括以下3个方面。表4-2 下属单位的资源能力定位资源能力含 义专业性的营运能力专业性的营运能力是集团下属单位最核心的能力，也体现了集团分工的优势营运相关特殊资产营运相关特殊资产是集团下属单位运用专业能力的最充分的体现营运相关政府及战略合作伙伴一般的政府关系和战略合作伙伴有集团下属单位来掌控2决策层次划分决策权力一般包括制定、指导、参与和执行4种，处于不同管理层次上决策权的大小是不同的。因此，总部、战略业务单元和分、子公司三个层次每个层次的决策权和经营重点应该有所不同。各层次的决策权力划分如图4-6所
9、示。集团发展战略制定/决策经营策略实施和具体决策总部指导参与战略经营单元制定/决策指导分、子公司制定/决策指导层次权力图4-6 集团各层次的决策权力划分（资料来源：仁达方略数据库）（1）总部的决策权力从图4-6中可以看出，总部的决策权力主要有以下几方面。 制定集团发展战略 指导各业务单元的经营策略 对于实施和具体的决策总部不过问（2）战略业务单元的决策权力从图4-6中可以看出，战略业务单元的决策权力主要有以下几方面。 参与集团发展战略的制定。 在总部的指导下，制定本业务单元的经营策略。 指导分、子公司的实施和具体决策。（3）分、子公司的决策权力从图4-6中可以看出，分、子公司的决策权力主要有以
10、下几方面。 参与业务单元经营策略的制定 在战略经营单元的指导下，实施经营策略和做出具体的决策。 对于集团的发展战略，分子公司无权过问。从以上分析中可以看出，集团总部的决策权最高，而分、子公司只有参与和执行的权利。这种决策权的划分是和集团的功能定位相符合的。3管理功能界定由于集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分/子公司三个层次之间的决策权划分不同，因此，其管理功能界定也是不一样的。集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分/子公司三个层次核心管理职能和管理的侧重点如图4-7所示。管理层次核心的管理功能侧重点战略经营集团总部战略业务单元（子集团） 子公司/分支机构 整个集团的战略规划、控制和
11、协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司/分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计图4-7 集团各层次管理功能界定（资料来源：仁达方略数据库）从图4-7的分析中可以看出，在集团中所处的层次越高，越是侧重于战略管理功能；层次越低，越是侧重于经营管理职能。43个层次的不同角色随着各自管理功能的清晰界定，集团
12、及下属分、子公司将扮演不同的角色，如图4-8所示。从图4-8的分析中可以看出，由于3个层次所扮演的层次各不相同，其业绩指标也是不尽相同的。对于集团总部来说，所要考核的业绩指标主要是能否最大限度地增加企业价值；对于子集团来说，它所追求业绩既指标主要是增加投资回报；而对于分、子公司来说，他们的业绩指标主要是增加销售收入、控制运营成本和优化资产使用。集团决策层和总部职能中心子集团分、子公司/运营单位 确定集团战略方向和经营目标 在集团内统筹分配资源 帮助子集团改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 提供专业化的管理服务和指导 创造共同的企业文化和价值观 建立集团良好的协调机制 提升股东回报 制定子集团
13、经营策略 获取和分配资源 协调分子公司和运营单位之间的活动 健康有序地发展业务 实现投资回报最大化 实施子集团的经营计划 有效控制资源的使用 不断改进和优化业务运作 最大限度地增加经营收益各级组织角色业绩指标最大限度增加企业价值有效配置资源增加投资回报增加销售收入控制运营成本优化资产使用图4-8 集团各层次的不同角色（资料来源：仁达方略数据库）M集团的功能定位1M集团的总部定位（1）M集团总部可以担任的角色根据M集团的具体情况，M集团的总部可以在整个集团的管控担任如下的一些角色，如图4-9所示。M集团总部可以担任的这些角色在不同的业务中所体现的侧重点是不一样的。M集团经过几年的快速膨胀，已形成有多个矿山、分/子公司、销售网点的大型集团公司，但是作为集团总部应当发挥的功能却未充分发挥，需要逐渐由作业管理向规划、指挥、服务、协调、业务发展转变。总部直接控制下属单位的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强下属单位间协调发展和执行集团总战略 政策 文化 计划流程 监督及财务控制 奖励 资金 研发 人力资源 法律 公共关系 与股东的沟通 培训 传输 网络化 最佳实务移植 机会评估 资本分配 制定研究策略 公司财务 兼并图4-9 M集团总部可以
