知识管理流程

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1、知识管理实施过程中，我们会将自己的理论、专业，以及从实践中总结来的 知识管理实施经验，与客户进行充分的共享，帮助客户不仅仅完成系统的建设， 更重要的是建立一套运行机制与体系，除提供系统技术服务之外，可以提供从全 系列的项目落地服务，包括知识体系规划、管理制度、岗责权限、工作流程等每 个关键环节的咨询服务，强调不但要从技术角度建好系统，更要协助客户运营使 用好系统。知识体系规划知识管理体系是知识管理战略落到实处的工具，各家企业在知识管理能力上 的差距常常是体现在知识管理体系上的。1、定义知识知识是无限的，因而定义知识并不是一件容易的事情，它意味着解析企业的 流程；建立知识体系架构；梳理各岗位工作

2、所产生的知识、员工贡献的知识、员 工所需求的知识、常用的知识、基础知识、专家知识、员工的工作经验和总结等 知识内容；确定这些知识内容的管理方式；通过工具平台、组织和制度逐步使知 识管理工作走向正规化。（1）三种性质的知识从支撑经营运作的角度而言，组织知识的内容有三种性质：管理知识、业务 知识和基础知识。这三种知识各有其特征和适用范围，互相支持，最终搭建起整 个组织的知识体系。（2）四个层次的知识“远近高低各不同”。每一种性质的知识又会分为不同的层次，企业知识的内 容有四个层次：2、创造知识定义知识之后，我们必须能够去创造、产生知识。（1）知识创造循环知识创造是经由内隐与外显知识的互相转换，经由

3、转换的过程，可同时扩展 内隐与外显知识的质与量。日本的管理学专家Nonaka定义了组织知识创造的 SECI螺旋模型，此模型基于隐性知识与显性知识的划分，定义了两种知识相互 转化的四个过程，即社会化、外在化、组合和内化。（2）知识状态模型显性知识指内容清晰明确，易于通过图文表述，便于整理、储存、编码以 及传播的知识资源；如经过滤及总结所获得的资讯情报、方法技能、原则原理、 规律规则等。而隐性知识是指在个人头脑或机构文化中隐含的，内容较为个人化、 主观化和经验化，难以用书面形式表述的知识资源；如经验、构思、洞察力、判 断力、机构文化下的行为模式等。（3）知识转化在实施知识管理的过程中，隐性知识的显

4、性化是重要的环节，可以通过以下 步骤促进隐性知识向显性知识的转化：具体的推动方式归纳如下：3. 知识整理体系杂乱无章犹如珍珠混于鱼目之中，反而看不清楚珍珠所在，未经整理的知识 是没有价值的，有时候反而是负价值，所以需要对已经创造积累的知识资源进行 进一步的划分，使知识各安其位。（1）分类的整理要整理首先必须有分类，标准的好坏决定了分类的清晰程度。1.1.2 管理制度建设制度能够固化成果，令行禁止关键在于有章可循。作为规范化管理的重要环节， 制定知识管理制度必不可少。知识管理制度的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素，它包括：1.1.3 订立知识管理考评体系没有考评就没有管理，只有定期和规

5、范地对企业运行知识管理情况进行考核，才 能使得知识管理真正发挥作用。知识管理的考评体系主要有两个层面：知识审计和员工的知识绩效评价。1.1.3.1知识审计知识审计是对整体知识管理体系的评估，旨在确定知识管理对组织运营绩效的贡 献程度。采用定性评估的方法，最简单的方法是问几个问题：“业务过程是否发生了 改变？ ”、“规则改变了吗？ ”、“你是否在做一些不同的事情？ ”、“你日常工作的方 法是否发生了一种变化？ ”，然而更完善的定性评估可以从结果和过程两方面着 眼：1.1.3.2员工的知识绩效评价知识绩效评价具体体现了激励和压力机制对整个机构参与实施机构知识管 理的要求和鼓励，进一步明确知识管理是

6、日常的必须工作而不是额外工作。同时 以明确的制度推动学习型企业文化的形成和发展。知识绩效评价分为两大块：知识绩效与知识奖惩。1、知识绩效知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确 定其业绩和效果。2、知识奖惩绩效结果必须与奖惩挂钩，这样才能实现强化的作用。知识管理的流程分析法知识管理是一个热门的话题，但是怎样去切入，并如何传承知识，如何将知 识与流程、战略联系起来呢？知识历程图是表示在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中 的人的图表。它从流程的角度对企业的知识进行细致的梳理，描绘出“谁”、“何 时”需要“什么”信息和知识。知识历程图与知识网络图就是一种系统性

7、梳理和 展示企业知识的管理工具。通常绘制一个知识历程图有四个步骤Step1：选择一个企业内部的业务流程，并且了解该流程是如何运作的。对于流程的选择，需要考虑到公司的愿景和经营目标。如果企业的愿景规划 强调的是提高客户满意度，那么可以选取一个关于售后服务的流程作为切入点， 了解企业售后服务的整个业务循环；如果公司的主要收入来自新产品开发，那么 可以着重于研发流程进行梳理。例如我们选定盛隆公司的销售流程。Step2 :将所选的流程分解为需要采取行动的一个个关键事件点。这个步骤主要是帮助企业深入了解所选择的流程具体是如何运作的，比如 关于合同管理的流程，从最初的合同起草，审查到最后的履行，需要将每一

8、个环 节都详细的列举出来。盛隆公司中，销售过程包括寻找潜在客户，对潜在客户进 行过滤，找出合格的客户，然后重点拜访，经过谈判后进入签订协议阶段。找出 几个关键事件点后，我们就可以进入第三步。Step3 :建立人与事件之间的联系，即找出每个事件点的相关人员。找出相关的人员，主要指的就是对于在第二步中细分的每个工作程序，需 要找出负责该项工作的人员以及具体的职责。在盛隆公司的销售过程中涉及的相 关人员包括销售员、售前工程师和售后工程师。Step4 :确定相关人员在该事件点所需的知识内容。最后一个步骤，就是确定每个事件点所需的知识，最有效的一个方法就是 直接和在第三步中确定的相关人员交谈，或者设计一

9、些调查问卷来协助确认知识 点。例如在盛隆公司销售流程中的协议签订阶段，所需的知识包括技术规格、定 价/合同政策、售后支援政策和客户政策等。参照上述的四个步骤，我们就可以绘制出一张知识历程图，如图1。我们 可以发现，知识历程图就是一份构建人、流程与知识之间关系的蓝图，从而有效 地防止了将知识游离于组织和流程之外的错误认识，将人、组织、流程和知识有 机地结合在一起，切实帮助企业创造价值。但是，单纯依靠知识历程图，我们仍然无法对知识进行有效的管理。例如， 这些知识如何放到我们的知识库中去？这些知识应该由谁来建立、谁来维护和更 新？如何促进这些知识在企业中的应用？这时我们就需要一张知识网络图。知识网络

10、图是将在前面稽核出来的知识按照方便使用和管理的原则进行 分类，建立中心知识（如财务知识、生产知识、客户知识等）以及围绕在中心知识 周围的卫星知识。同时，对每一个知识中心指定相应的维护人员，明确他们的职 责，甚至在企业中建立专门的知识管理组织来负责这件事情。还要制定一些制度， 包括：鼓励大家使用和更新知识的制度、不同知识的共享范围（安全权限）的规定绘制知识网络图三个步骤Stepl：确认中心知识内容。通过知识历程图，我们可以对企业内部存在的知识进行细致的梳理，而确 认中心知识内容就是将这些知识点进行分类，例如研发中心，采购中心、生产中 心、销售中心、客户中心、财务中心等。这样的目的就是对于企业的知

11、识有个明 确的分类，以便看出各类知识之间的联系。同样，分类的时候需要结合公司实际 的运作情况，是以产品为中心，还是以客户为中心。Step2：分解卫星知识内容。围绕在中心知识内容周围的知识就是卫星知识。分解卫星知识内容，就是 从第一步中的中心知识入手，对其进行细分并整理为第二层分类。对于这个层次 的分类需要注意两点：卫星知识的分类应该从知识内容入手，而不是单单局限于 部门内；卫星知识的分类范围不宜过大，并且要有一定的逻辑顺序。Step3：为每个卫星知识配备负责人。最后一个步骤就是对已经确认的知识内容（续致信网上一页内容）指派一 个负责人，即为每个卫星找一个主人。负责人的主要工作就是确保知识内容的

12、质 量，整理知识发布者的信息，以便人们在访问的时候知道可以和“谁”就这类问 题进行讨论或者寻求帮助。知识历程图展示的是人、知识、流程之间的关系，是按着时间顺序将知识 点进行梳理；而知识网络图是将知识历程图中找出的点以网状图的形式建立其相 互之间的关系，没有体现时间性。可以说知识网络图是将企业各个业务的知识历 程图之间建立起联系。分析：知识管理可以通过流程管理实现?知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，杜拉克就曾预言：知识将成为未来社会最核 心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里普 鲁萨克（Larry Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价

13、值、连贯信息和专家 识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生， 并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、 流程、行为和规范中”。“知识管理”之父达文波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识 对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用 组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产 品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。微软对知识管理的理解是组织、流程和技术合成一体，为知识工作者提供信息。知识 资产存在于

14、组织之中，因此识别知识资产是知识管理的首要任务；另一半工作就是克服组织 中的文化障碍。任何知识管理必须与业务处理流程相结合，因此要检查公司处理流程中的优 势和劣势，寻找可能带来利润的环节。技术是实现知识管理系统的手段，包括技术创新和技 术应用。综上所述，知识管理的模型应该具有三个要素：人、技术和组织。这里的组织是包括 组织的知识（知识内容）和组织的流程（知识流程）。知识和流程都是组织的特性，知识是 组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。 比如医药企业和商贸企业显然具有不同类型的知识，他们的运作方式也有显著的不同。中国惠普的CKO高建华也认为，知识管理工

15、作的重点就在于是否把现有流程中的一 些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。例如，惠普以往每一个业 务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户可能不知道该打哪个电话，通常会打进一个电 话但是要找另外一个部门的人。这样转来转去既浪费了客户的时间，又可能会影响他们对惠 普服务的印象，降低体验的满意度。为此中国惠普通过TQC小组的方式将相关部门的客户 服务中心进行流程重组和知识共享，使他们互相了解，知道另外部门的客服电话和服务范 围，让客户查询电话转接不超过2次。中国惠普在知识管理方面选择了中国人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建 立）：通过集中培训和一种被称为“师父带徒弟”的活

16、动，使员工有机会吸收消化前人经验 并拓宽视野；同时，中国惠普正在努力建立若干个专家库，如产品专家，行业专家等，由了 解熟悉产品或行业的“知识大师”贡献他们的知识；惠普鼓励员工参与自发的读书会，推荐 员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求讲授 他们的经验，对员工和经理进行培训，许多高层管理人员要前往惠普商学院讲课，与内外部 的人员分享企业文化，战略管理，营销管理，财务管理等。在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出一这 些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的 创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉迪斯尼如何才能做到这一点？其原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了