素质模型构建

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1、XX科技发展有限公司胜任能力模型报告1 胜任能力模型概述 11.1 胜任能力 11.2 胜任能力模型 22 XX 科技胜任能力模型建立 42.1 方法 42.1.1 工具方法 42.1.2 过程方法 42.2 建模过程 42.2.1 明确公司战略和组织模式 42.2.2 建模准备 52.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查 52.2.4 胜任能力初步选择 72.2.5 胜任能力等级描述与确认 182.2.6 员工胜任能力试评估 192.2.7 调查结果与分析 202.2.8 胜任能力权重设置 262.3 胜任能力模型建立 262.3.1 全员核心胜任能力 262.3.2 序列通用胜任能力 2

2、92.3.3 序列专业胜任能力 442.4 小结 66精选资料1 胜任能力模型概述1.1 胜任能力胜任能力 （competency） 是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用， 从 McClelland 对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。 McClelland 在 1973 年所著的测量胜任能力而非智力一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如

3、智商） 等来预测工作绩效或职业生涯的成功时， 其预测的准确度比较差， 他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征， 他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为 Competency （胜任能力） 。胜任能力包括以下几个层面：1. 知识某一职业领域需要的信息；2. 技能掌握和运用专门技术的能力；3. 社会角色个体对于社会规范的认知与理解；4. 自我认知对自己身份的知觉和评价；5. 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式；6. 动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头。在胜任能力层次中，知识、技能具有显性的特征，可以被直接观察和研究，好比冰山浮出水面的那部分，一直为人力资源管理者所

4、关注。而社会角色、自我认知、特质、动机好比冰山潜藏于水下的部分，具有隐性特征，往往容易被忽略。近来的研究发现，能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性特征。胜任能力具有三个重要特征：1. 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；2. 与任务情景相联系，具有动态性；3. 能够区分业绩优秀者与一般者。只有满足这三个重要特征，才认为是胜任能力。精选资料1.2 胜任能力模型胜任能力模型( Competence model )是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。胜任能力模型近年来在人力资源管

5、理中得到很高的重视， 在国际和国内先进的企业中得到普遍接受和广泛运用， 尤其对于技术型、 创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式。胜任能力模型有两个层面：1. 胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。2. 胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。胜任能力模型包括三类能力： 全员核心胜任能力、 序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。 它是企业文化的表现， 反应了公司的价值观、经营准则和业务特征

6、，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。全员核心胜任能力能够有效地支持公司核心价值观的推广。序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。 序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。 XX 科技是依据职系以及职系中有差别的大的类别来划分岗位群来确定所需的序列通用胜任能力。序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。 序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则：1. 能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认

7、的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。2. 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设， 和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。 在确定胜任素质后， 企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。 同样， 测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。 测评的结果必须能显著的区分工作业绩， 并在此基础上设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。胜任能力模型发挥作用的领域主要有：1. 向员工传达企业价值观和标准；2. 分析和改进企业文化；3. 招聘和选拔员工；4. 职业生涯管理；5. 员工考核；6. 薪酬管理；7. 员工培养计划。精选资料2 XX 科

8、技胜任能力模型建立2.1 方法胜任能力模型构建的基本原理是辨别不同业绩员工在知识、 技能、 社会角色、 自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立胜任能力模型。胜任能力模型建立根据企业的目的、规模、资源等条件选择适当的方法。 XX 科技公司业务流程不太复杂，人员规模较小，大多数岗位的人员较少，因而采用以下方法：2.1.1 工具方法问卷法。通过设计问卷向内部和外部专家采集数据。访谈法。 在项目前期和模型建立过程中， 北大纵横项目组通过访谈向外部专家和公司内部人员了解XX 科技员工所需胜任能力信息。专家描述。 由公司内部专业人员描述序列专业胜任能力各等级

9、的行为特征， 保证胜任能力层次的准确性。2.1.2 过程方法对随机抽样的员工的胜任能力调查信息进行统计， 对每一胜任特征的得分及业绩分数进行相关分析和差异显著性检验， 找出与业绩相关并且差异显著的胜任特征， 并且设置适当的胜任能力权重； 同时， 参照相关胜任能力模型数据库作为验证， 通过这些方式保证胜任能力模型的准确性，从而建立 XX 科技的员工胜任能力模型。2.2 建模过程2.2.1 明确公司战略和组织模式项目进行过程中， 项目组进行了系列的访谈和调研， 了解公司的战略、 组织和业务流程并提出有关建议。可以明确， XX 科技未来若干年以财政软件业务为核心，围绕财政系统及其用户提供软件和硬件产

10、品服务； 同时以财政软件业务为核心， 培育进入其他行业和应用产品领域的增长机会。 为了支撑公司战略目标实现， 公司组织结构通过调整已经确定， 各职系和职位职责已经明确， 其主要着眼于提高公司的产品规划能力和项目管理能力， 增强客户服务能力和各部门的专业能力。 这一公司战略以及所要求的组织模式和组织能力为建立胜任能力模型提供了指导。2.2.2 建模准备（ 1） 成立专家组。专家组由外部专家和内部专家组成，外部专家包括XX 国际副总裁王保华、 XX 研究院电子政务部部长杨德顺和XX 奥德营销副总裁刘少华，内部专家包括XX 科技总经理、执行总经理、各部门经理、主管和组长，这些人员熟知 XX 科技的业

11、务与管理情况， 或者在软件行业相关领域有深厚的专业经验， 这一组成结构保证了胜任能力选择的权威性和准确性。（ 2） 胜任力管理介绍。北大纵横项目组就胜任能力和胜任能力模型的理论和实践问题向专家组作了详细介绍。2.2.3 胜任能力结构设计和胜任能力调查北大纵横项目组采取胜任能力问卷调查的方式对 XX 科技公司员工胜任能力进行初步选择。参加调查的人员为专家组，包括上述外部专家和内部专家。提供专家组选择的员工胜任能力要素有以下来源：（ 1） XX科技职位说明书调查；（ 2） 企业一般胜任能力资料；（ 3） 软件行业相关胜任能力资料；上述来源最大程度地保证供选择的要素全面涵盖XX 科技公司所需员工胜任

12、能力 （详见 XX 科技员工胜任力调查表 ） 。根据胜任能力性质，将胜任能力分为六类：（ 1） 成就与行动类胜任能力成就与行动类的胜任特征主要针对如何完成任务， 如何达成目标， 反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征类通常不会直接涉及与其他人之间的关系， 但事实上， 无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为， 都或多或少地实践着影响他人的能力，以及为达成目标而运用的信息搜集能力（ 2） 个人效能类胜任能力个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性。 该类的胜任特征决定了一个人在遇到紧急事件时， 排解压力、 解决困难等一系列行为的有效性， 同时也支持着其他特征类发挥作用。

13、个人效能类包括自我控制、自信、应变能力、组织承诺四类胜任特征。自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现； 自信可以让人在面临巨大挑战怀疑与冷漠的时候保持正常表现； 应变能力可以让人在面对不确定的环境时， 调整自己的目标； 组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。（ 3） 帮助与服务类胜任能力帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要， 使自己与他人的兴趣、 需要相一致， 以及努力满足他人需要等方面。 该类的胜任特征既能单独影响人的行为， 同时也能够支持影响力类与管理类的胜任特征发挥作用。该特征类包括人际理解和客户服务导向两类胜任特征。（ 4） 冲击与影响类胜任能力冲

14、击与影响类反映的是一个人对他人的影响力大小， 常被称为“权力动机”。 该类的胜任特征可以作为其他特征类发挥作用的基础， 包括帮助与服务类、 管理类和成就与行动类等。该类中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用，常常受到企业中各方面利益导向的影响。也就是说， 如果利用冲击与影响类中的特征， 以整个企业利益为代价换取个人成就的话， 特征评价上只能为负值。该特征类包括冲击与影响、组织认知和关系的建立三类胜任特征。（ 5） 管理类胜任能力管理类反映的是影响并启发他人的胜任特征， 它是“冲击与影响胜”任特征种的一组特殊的才能。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合

15、作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。（ 6） 认知类胜任能力认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。 认知类的胜任特征通常与工作的实际内容相联系， 同时也是支持影响力类与管理类发挥作用的基础。认知类包括分析式思考、概念式思考、技术/ 职业 /管理的专业知识三类胜任特征。按照全员核心胜任能力、 序列通用胜任能力和序列专业胜任能力三种类型能力划分要求以及 XX 科技岗位性质，将公司人员分成四个职系：（ 1） 管 理职系。包括公司高层和中层管理人员，即：公司总经理、执行总经理、各部门经理、财务& 商务组主管和人力资源& 行政组主管、区域分公司经理。（ 2） 技术职系。包括从事技术性较强的工作岗位，即产品规划和设计人员、软件开发和测试人员、实施、售后服务人员、项目 & 品质监理人员、大客户