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1、 温洛克民间组织能力开发项目参考资料系列之七：战略规划中国非营利组织战略规划指南Strategic Planning Guidelines for Chinese NGOs温洛克民间组织能力开发项目Winrock NGO Capacity Building Program2005前 言对于中国的非营利组织，如何提高组织领导和管理的有效性、完成组织使命、对社会和所服务的对象产生积极的影响，是中国许多非营利组织面临的重要问题。因此，在福特基金会的支持下，战略规划成为温洛克民间组织能力开发项目加强非营利组织管理能力培训与辅导课程的四大领域之一。经验表明，非营利组织的战略规划是明确组织愿景、并与利益相
2、关方在组织的使命之下结成联盟的关键的第一步。但是制定战略规划仅仅是第一步：战略规划的实施，制定年度工作计划和某一时期的工作计划，持续的监控和评估对于非营利组织成功的运用战略规划来提高效率、实现自己的使命都同等重要。中国非营利组织战略规划指南的目标旨在帮助非营利组织在中国的现状下进行战略规划。温洛克非营利组织管理参考资料系列是由温洛克民间组织能力开发项目组织编纂，旨在为中国非营利组织的管理问题提供指导性的参考。本系列共包括8个分册。中国非营利组织战略规划指南是资料系列之七，材料源自于温洛克民间组织能力开发项目2003与2004年在北京举办的两期“中国非营利组织战略规划培训班”。希望本分册能够在规
3、划的制定和执行方面为中国的非营利组织提供一个系统的、可操作性的参考工具。本指南包括三个主要部分：战略规划的准备、战略方向和长期目标的确定、战略的执行计划。附件中还提供了一些文本范例和工作样例供参考。本指南既可以作为非营利组织的培训材料，也可以作为非营利组织制定战略规划的指南。中国非营利组织战略规划指南由中国农业大学人文与发展学院的副教授汪力斌博士在本项目的培训教案基础上编写而成。汪力斌博士与温洛克民间组织能力开发项目长期合作， 给许多中国非营利组织做过有关战略规划的辅导与咨询。通过本分册，希望和更多的组织分享她在战略规划辅导中积累的经验。在此，我谨代表温洛克民间组织能力开发项目向汪力斌博士对本
4、分册的贡献以及贯穿始末参与本项目表示感谢。同时本分册还得到了参与本项目的非营利组织的支持，分享操作的经验，尤其是迁西县妇女法律服务中心，在此一并表示感谢。希望对战略规划感兴趣的读者在本指南中找到富有含金量的内容。朱丽亚温洛克民间组织能力开发项目主任目 录Table of Contents1 战略规划的背景与准备1Background to Strategic Planning1.1 什么是战略规划？为什么要进行战略规划？1 What Is Strategic Planning And Why Should NGOs Do It?1.2 为什么有的组织不喜欢战略规划？1 Why Do Some
5、NGOs Dislike Strategic Planning?1.3 组织的生命周期和领导类型2 Organizational Life Cycle and Leadership Types1.4 战略规划的准备4 Preparing for Strategic Planning2 战略规划的制定6Strategic Planning Framework2.1 第一步：确定使命和愿景6 Step 1: Identifying the NGOs Mission and Vision2.2 第二步：评估组织内外部形势，明确关键事项7 Step 2: Evaluating the Internal
6、 and External Environment, Clarifying Critical Issues2.3 第三步：确定组织的战略和长期目标10 Step 3: Formulating the NGOs Strategy and Setting Long-term Objectives3 战略的执行计划11Implementing the Strategic Plan3.1 第四步：确定具体目标和行动计划11 Step 4: Determining Specific Goals and Action Plan3.2 第五步：制订监测和评估机制12 Step 5: Establishing
7、 Monitoring and Evaluation Mechanisms3.3 战略规划成功的关键13 Key Success Factors for Strategic Planning附录1：工作表14Annex 1: Worksheets工作表1：规划过程中要重点讨论的问题(参照第4页内容)14Worksheet 1: Key Issues to Discuss in Strategic Planning (see page 4)工作表2：规划成功的标准(参照第4页内容)15Worksheet 2: Standards for Success in Strategic Planning
8、 (see page 4)工作表3：优势、劣势、机会和威胁（SWOT）分析(参照第6页内容)16Worksheet 3: SWOT Analysis (see page 6)工作表4：组织未来的核心战略(参照第10页内容)17Worksheet 4: The Organizations Future Core Strategy (see page 10)附录2：某妇女法律服务中心三年战略规划18Annex 2: Sample Three-Year Strategic Plan for a Womens Legal Aid Center欲了解温洛克中国代表处或是有关非营利组织管理材料的更多信息，
9、请发电子邮件致： 或请致电 010-6218-7544。 For further information about Winrock in China or about other publications on NGO management in China, please contact or phone 010-6218-7544.温洛克民间组织能力开发项目 Winrock NGO Capacity Building Program 邮编：100081 Box 177, IAE, CAAS北京市中关村南大街12号 12 Zhongguancun Nandajie 中国农科院农业经济研究
10、所内177号信箱 Beijing 1000811 战略规划的准备1.1 什么是战略规划？为什么要进行战略规划？战略规划是一系列有规范的活动，帮助组织做出根本性的决定和选择重要的行动，从而定义和指导一个组织是什么、做什么和为什么做。战略规划往往着眼于未来，它可以作为NGO* NGO本文中所称的民间组织（或非政府组织/NGO，非营利组织），主要包括在政府民政部门登记注册的社会团体、民办非企业单位和基金会三类法定民间组织，以及同样从事非营利公益活动，在工商部门登记注册以及未以任何形式登记注册的组织（多为草根组织）。理事会、员工指导和组织评估等各个方面的管理工具，成文的战略规划还可以作为对公众、合作伙
11、伴、理事会成员、志愿者和捐赠人使用的对外文件。1.2为什么有的组织不喜欢战略规划？很多非营利组织因为如下原因，不愿意制订战略规划： 领导者方面：- 有许多急迫的事需解决，没有时间进行战略规划；- 担心就战略规划的实施和进展受到监督；- 不愿意进行战略规划；- 理事会领导并不认为规划会发挥作用；- 认为规划只是为了给别人看的，以前的计划都还搁在书架上积灰尘，制订规划只是浪费时间； 组织方面： - 即使没有计划，组织也运作良好；- 不懂如何进行规划； 战略规划方面：- 执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划不实际；- 规划所使用的信息只是基于员工，对内外因素的意见，数据或资料收集得很少；-
12、一些重要事项在制订规划的时候被忽视。如果我们不知道我们的目的地，也不知道如何才能以最快的速度到达目的地，那么我们就不太可能达到所希望的终点。战略规划就是帮助组织确定目的地以及到达目的地的方法和手段的一个计划，是组织管理的有效工具。以上列出的一些组织不愿意制订战略规划的原因，只是在战略规划的理解、制定和使用中存在的一些常见的偏差，而并不是战略规划这个工具本身的问题。这些偏差是组织在制定和执行战略规划时要重点注意和克服的问题，这样才能使战略规划这个工具发挥最大的效用。1.3组织的生命周期和领导类型1 本节内容选自Leadership by Design, Albert Vicere and Rob
13、ert Fulmer, Harvard Business School Press, 1997图1-1说明了组织的生命周期（竖轴）、组织变化的倾向（横轴）以及组织领导类型的特点（箭头）三者之间的关系。表1-1说明了与组织生命周期相对应的组织领导特点和组织变化倾向。非营利组织应该在正确判断本组织所处的组织生命周期发展阶段的基础上，结合自身的领导特点，来进行战略方向的选择。图1-1: 组织的生命周期、组织变化的倾向以及组织的领导特点三者之间的关系表1-1: 组织生命周期、相应的领导特点和变化倾向组织生命周期组织的领导特点变化的倾向初生期预言家很多非营利组织在创始阶段，就是由预言家来领导的:有预见性
14、、受理想驱动，用新的、不同的方法来看待世界和机会，挑战现有的体制和常规。预言家领导的组织常常是不稳定的，每天都在为生存而奋斗。组织有很强的创新倾向初生期-成长期战斗者/野蛮人实现预言家的理想需要一个严密的、有结构的组织，就需要进入一个由战斗者或野蛮人领导的阶段。对于一些人来说，这一阶段组织的领导者是战斗者，使组织的理想得以保存和传播；而对于另一些人来说，这些领导者是野蛮人，无情地把组织的有时是无序的理想纳入一个严谨有序的组织结构中。这一阶段的领导重点是控制和组织的结构化。创新倾向成长期探索者/建立者如果战斗者或野蛮人能够成功地构建组织结构，就能把组织带向稳定发展阶段。组织在这一阶段继续成长、充满了机会，社会对组织产品和服务的需求超过了组织的供给能力，而外部竞争又尚未形成。这时的领导重点是回应社会需求，投入更多资金，完善、更新组织机构和管理体系，招募新员工和进入新领域。向适应倾向过渡成熟期管理者在这一阶段，组织的竞争者开始出现，组织的增长导致的低效率开始出现。这时领导重点是控制和效率，改善和加强组织现有产品、服务、结构和系统的有效性。这时要注意区分有效的管理和过分的管理的界限。组织有很强的适应倾向衰退期官僚组织在衰退期会出现官僚型的领导，这类领导的特点是:不再创新、不
