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1、目 录员工绩效管理操作办法1附件：员工绩效效合约模模版及说说明 9员工行动动计划表表模版版及说明明12员工工作作目标跟跟踪单模模版及说说明 14质询会议议程表模模版及说说明116工作改进进行动报报告模模版及说说明 188员工业绩绩考核流流程图及及说明 220员工业绩绩考核表表及说说明22员工业绩绩考核评评分细则则24绩效面谈谈记录225业绩能能力激励励表格及及说明 226员工绩效管管理办法法一、员工绩绩效管理理的目的的绩效管理的的主要目目的在于于有效地地引导员员工提升升能力，改进工作，以确保企业目标的达成和员工自我价值的实现。（一）战略略目的。员员工绩效效管理需需明确员员工的工工作目标标，员工
2、工目标来来源于公公司的战战略目标标及年度度总目标标，是总总目标层层层分解解而得到到的。通通过绩效效管理提提高决策策层本身身工作的的规范化化和规划划性，保保证公司司的战略略清晰，保保证员工工的目标标清晰，保保证公司司战略的的有效实实现。（二）管理理目的。通通过员工工绩效管管理来改改善、明明晰管理理层次的的逻辑关关系，从从而减少少单位(部门)之间、员员工之间间摩擦，提提高公司司的组织织运行效效率和员员工工作作效率，保保证工作作目标、内内容、时时限的清清晰明了了，让所所有员工工肩上有有担子，时时时有事事做，事事事有目目标。（三）开发发目的。员员工的绩绩效管理理可疏通通员工职职业发展展渠道。通通过绩效
3、效测评和和绩效面面谈，发发现员工工的优点点和不足足，开发发员工的的潜能，培培育适应应公司发发展的优优秀人才才，提高高公司的的核心竞竞争力。（四）价值值的评价价与导向向目的。员员工绩效效管理对对员工的的工作进进行目标标设定、跟跟踪与评评价，可可反映员员工对公公司发展展的相对对价值，为为公司在在进行价价值分配配时提供供依据；同时，在在绩效管管理中可可对员工工行为进进行有力力的约束束和导向向，利于于构建和和谐的企企业文化化和工作作环境。二、员工绩绩效管理理的操作作流程员工绩效管管理以“目标管管理”作为基基本方法法，目标标管理主主要分为为目标设设定、目目标跟踪踪和目标标考核及及反馈三三个阶段段。具体体
4、操作流流程如下下：1、目标设设定目标设定是是目标管管理实施施的基础础和前提提。员工工是公司司总目标标实现的的终端执执行者，其其工作方方向和内内容将决决定集团团总目标标的最终终达成程程度，所所有员工工个人目目标的完完成应能能保证所所在部门门、所在在公司乃乃至全集集团总体体目标的的完成。要要保证员员工工作作目标与与公司总总目标一一致，应应遵循从从公司总总目标分分解到部部门或下下属公司司目标，再再分解到到个人目目标的制制定程序序（如下下鱼骨图图所示）。同同时，目目标的设设定应符符合SMMARTT原则，即即目标应应清晰明明确、可可量化、具挑战性和可达到性、能使组织目标与个人目标相结合、有时间的限制。集
5、团总目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标个人目标个人目标个人目标个人目标（1）个人人目标的的设定步步骤：由公司或或部门负负责人将将公司或或部门的的分目标标进行进进一步分分解，得得到可由由员工直直接承担担的工作作项。从数量、质质量、成成本、时时间等方方面设立立工作项项的目标标值，形形成员工工的工作作目标；利用SMMARTT标准检检测各工工作目标标，判断断其是否否符合目目标应具具有的清清晰明确确性、可可量化性性、挑战战性和可可达性、组组织与个个人相关关性、时时间的限限制性。将各工作作分派给给每一位位员工，员员工根据据自己的的职务、职职责、管管理范围围及所控控
6、制的资资源状况况，对分分解到自自己的目目标提出出修订意意见。公司或部部门负责责人对员员工提出出的修订订意见加加以分析析研究并并与员工工进行充充分沟通通后，最最终确定定所属各各位员工工的目标标。公司或部部门负责责人与所所属员工工签订个个人绩效效合约，使每位员工的工作目标明确化。（2）员工工个人工工作目标标设定的的负责人人集团总部部员工个个人目标标设定的的负责人人为集团团总裁和和各部门门的主要要负责人人。集团总裁负负责设定定部长以以上管理理人员的的工作目标标。各部门主要要负责人人负责设设定各部部门员工工的工作作目标。总部各员工工参与个个人目标标的设定定，并有有权提出出修订意意见。所属公司司员工个个
7、人目标标设定的的负责人人为公司司的董事事长（总总经理）和和各部门门的主要要负责人人。董事长（总总经理）负负责设定定部长以以上管理理人员的的目标。各部门负责责人负责责设定各各部门员员工的目目标。所属公司各各员工参参与个人人目标的的设定，并并有权提提出修订订意见。2、目标跟跟踪目标跟踪即即是对目目标实施施过程的的控制与与调整，是是保证目目标实施施工作按按正确方方向前进进、并达达到预期期效果的的必要措措施，是是目标管管理成功功的关键键。只有有通过对对目标实实施情况况的跟踪踪，才能能及时了了解目标标的进展展状况，做做出适当当的调整整或进行行必要的的辅导和和帮助，保保证目标标实施工工作能沿沿着正确确方向
8、发发展。跟跟踪负责责人为目目标执行行人的直直接上司司，辅助助机构为为人力资资源管理理部门。（1）目标标跟踪的的原则确保目标标原则：跟踪是是为了发发现执行行与计划划的偏差差，及时时采取行行动，保保证目标标完成。及时性原原则：有有效的跟跟踪应该该确保及及早发现现问题，防防止问题题随时间间、情况况的变化化而更加加复杂。快速行动动原则：在发现现偏差后后，应立立即由相相关的机机构和领领导进行行协调，采采取纠正正的行动动。突出重点点的原则则：有效效的跟踪踪，必须须抓住主主要矛盾盾，突出出重点。（2）目标标跟踪的的方法目标执行行人根据据工作性性质的不不同每周周或每半半个月，或或每个月月填写一一份目标标跟踪单
9、单交直接接上司。（部部长以上上员工每每月填写写一份，其其他员工工每半月月或每周周填写一一份）；各部门、各各公司每每月或每每季度组组织召开开一次质质询会，对对目标执执行过程程中出现现偏差的的人员进进行质询询；员工的改改进行动动报告按按要求交交集团或或各公司司的人力力资源管管理部门门。由人人力资源源管理部部门汇总总后，分分送各有有关高层层管理人人员。3、目标考考核目标考核是是收集员员工业绩绩数据的的有效办办法，绩绩效面谈谈是各级级管理者者进行绩绩效管理理必须做做的一项项工作，是构建“和谐”工作氛围的基本措施，是员工素质、能力提高，工作态度改善的保证。目标考核即即根据目目标的实实际完成成情况，以以原
10、先设设定的目目标为标标准，衡衡量该目目标的完完成程度度。绩效面谈即即考评者者与被考考评者通通过积极极有效的的双向沟沟通，就上一考核核周期内内工作业业绩、能能力、态态度以及及下一阶阶段的改改进计划划达成共共识的过过程。（1）目标标考核。考核采用二二级评估估的考核核方法。第一级评评估：根根据“主要对对谁负责责，就由由谁来考考核”的原则则，由各各管理层层次的主主要负责责人担任任评分人人。第二级评评估：由由考核领领导小组组负责审审核和平平衡，以以求考核核工作更更加客观观、公平平、公正正。考评评办公室室协助考考核领导导小组收收集有关关的信息息和意见见。集团负责责组织考考核的各各层次员员工的第第一级评评估
11、主体体和第二二级评估估主体按按下表执执行。层次被评估人评分人审核人集团总部高高层管理理人员执行总裁、营营运总裁裁、执行行副总裁裁、营运运副总裁裁审计长、副副总裁、财财务总监监行政总监、人人力资源源总监、总裁助理、董事局法律顾问营运总监、投资总监、风险管理总监等董事局主席席总裁集团总部中中层管理理人员各部门总经经理、总总监、部部长级（含正部待待遇）董事局主席席总裁各部门副职职及助理理级（含相等待待遇）总经理、总总监、部部长（主主任）考核领导小小组集团总部基基层管理理人员（高级）主主管级业务员、文文员级总经理、总总监、部部长（主主任）考核领导小小组所属企业二级企业董董事长、总总经理（含含相等待待遇
12、）董事局主席席总裁二级企业副副总经理理、总经经理助理理、总监监（含相相等待遇遇）所在企业董董事长、总总经理考核领导小小组三级企业董董事长、总总经理二级企业董董事长、总总经理考核领导小小组集团第二二级评估估主体为为集团的的员工绩绩效考核核领导小小组，其其职能主主要是指指导考核核工作，平平衡考核核结果，处处理考核核的投诉诉。该领领导小组组由集团团高层管管理人员员组成，集集团总裁裁任组长长，由集集团人力力资源部部承担领领导小组组办公室室职能。（2）评分分办法考评者按按绩效效考核评评分细则则（见见附表）进进行评分分。考评评者应逐逐项对绩绩效合约约完成情情况进行行评分，再再加总得得出总分分。绩效效合约的
13、的满分为为1000分。对对于超标标完成绩绩效合约约或完成成绩效合合约以外外工作任任务，成成绩显著著的，可可酌情加加分，但但总分最最高不超超过1220分。对各项工工作目标标的评分分，应严严格按照照事先确确定的评评价指标标及指标标值进行行计算 (评价价指标一一般分为为数量指指标、质质量指标标、时效效指标、成成本指标标)，如如发现未未按评价价指标及及指标值值评分，员员工业绩绩考核机机构可罚罚扣评分分人的业业绩分。（3）绩效效面谈。绩效面谈是是绩效管管理的目目标能否否达到的的关键一一步。面谈的内容容：对员工上上一考核核周期业业绩表现现的评价价（好的的方面及差的的方面）；对员工能能力的诊诊断（优优势与弱点）员工下一一考核周周期的业业绩改进进计划（目目标与措措施）。面谈的原则则：直接具体体原则：面谈交交流要直直接具体体，不能能作泛泛泛的、抽抽象的、一一般性评评价。无无论是赞赞扬还是是批评，都都应有具具体、客客观的事事实来支支持，使使员工明明白哪些些地方做做得好，差差距与缺缺点在哪哪里。如如果员工工对绩效效评估有有不同意意见，可向主管管提出，也也需要有有具体客
