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1、乐视案例分析篇一：乐视案例分析】关于乐视案例研究的几点说明散文吧关于乐视案例研究的几点说 明目前有两篇文章与乐视有关。一篇是单案例分析 一篇是多案例对 比分析 作为研究者，我自认还是颇从乐视案例中受益的，启发了不 少想法。今天看见雄文生态密码：产业互联网商业模式进化法则中 “照搬” 我两个月前某文的观点，深感欣慰。亦小有后怕还好我在这两 个月又有了新的进步，否则怕要被搬空了。我不恼这些素未谋面的新朋友，但我敬爱的老朋友汪俊博士一直在攻击我给乐视唱赞歌，给贾老板拍马屁，这是我所不愿看到的。我 欢迎不同观点的讨论，感谢韩啸在昨天朋友圈回复了近千字的不同 意见，但无法接受价值观上攻击。所以，我想多说
2、几句。1 我作为研究者 我是一个具有理论素养，但活在实践土壤中的业余研究者。业余的 意思是指，并不服务于任何机构或个人，自娱自乐进而与人共乐。在研究者眼里，成功和失败并重要，重要的是为何成功和为何失败。一个逻辑被使用了，因此值得被研究。这个使用者成功了，固然此 逻辑荣与共焉，若失败了，却不能反推该逻辑定然毫无价值。重要 的是，某个逻辑存在过，并因为某种原因成功或失败了。在企业实务中我就是论事。但在研究中我几乎从不就事论事。事情 的表象各有不同，但背后发生的机制多有相似。目前选择的领域也 没什么行业偏好，而是聚焦于数字化背景下平台 生态这一横向课题。在我看来，乐视的逻辑是在高度不确定的产业环境以
3、及强敌环伺的 竞争环境下，以弱博强、积极创造机会、努力实现抱负的典型路径之一。大部分企业，无论2b的还是2c的，传统的还是新兴的，在 这数字化变局下面临环境都有类似之处，这是为何乐视这个案例值 得研究。和韩啸聊到最后，我总结到：你可以把乐视看作一个以攻为守的死 囚，要活下去而已，不得不拼命。正如历史学家研究陈胜吴广，是因为他们成功了么？其实没有，但他们开辟了一条后来王者辈出的 道路。我所有的研究，都是为了寻求规律，为后来者开辟道路。这一点可 能和其他研究者是大有不同的。我的研究重在战略思维的启发，并 不给出投资建议。2 案例作为研究方法案例研究是一种建立新理论的探索性方法。企业寻求新的市场机遇
4、，学术寻求新的理论机遇。一些重要的趋势 刚刚冒头，敏锐的学者会像企业家扑向商机一样扑过去，但这时没 有大规模的成熟数据集，无法支持基于统计规律的研究，案例研究 就成了必选的工具。案例作为严谨的研究方法并不简单。它需要在案例事实、现有理论和理论贡献之间来回往复地相互验证。现在大家看到的文章，汲取了该方法的一些营养，比如重视理论与 案例的相互验证，而不是根据某个案例本身就提出一些观点。但离真正的案例研究差距非常大，比如企业案例数据搜集不够丰富，主 要是对于二手信息的淬炼，缺乏一手信息，再比如对现有理论的综 述全面性还很欠缺。对于前者，就乐视案例来说，贾老板的思想是前后一致的。我查阅 了企业上市以来
5、的年报、投资者沟通纪要、近几年来各种访谈和讲 话，对相关管理人员进行了非结构化的访谈。因此，信息信度上问 题应该不大，丰富程度有待提升。3 乐视作为研究对象平心而论，没有关注乐视的资本战略，仅关注业务战略，是不够完 满的。但因对其资本战略的不满认为其业务战略毫无研究价值，是 更为偏颇的。在第一篇中已经明确指出，乐视的成长历程是一个资本、业务和业 绩相互强力促进的正循环。我不研究乐视的资本战略，不是因为它 不重要，是因为：篇二：乐视案例分析】管理案例经典案例 企业管理案例分析 哥伦比亚大学商学院教授麦克 核心竞争力;的迷思。她的研究表明：1）所有的优势 都是暂时的，不 可维持;2）能追求的是新业
6、态下的短暂优势;3）业态风水轮转，保持期 权一样 的变;态;能力很重要;4）灵活转型、业态切换能力是王道。拉思最新出版的竞争优势 的终结书中，麦克拉思详细阐述了 ;她同时还指出，产业概念不再符合跨界竞争的市场现实。产业的概 念有害无益，它为企 业自我设限提供思维基础，柯达胶卷就是最典 型的例子。 她的理论见解与海尔董事长张瑞敏的;时代企业;实践观相类似。 在今年 1 月，张瑞敏他提到，在传统时代，用户被动接受产品，用 户没法选择，企业可 以通过广告让用户来接受产品。但现在用户可 以选择，企业和用户之间建立的关系，就是怎 么让用户参与全流程 的体验。所以在互联网时代，企业的宗旨就是怎么创造用户全
7、流程 的最 佳体验。.=J张瑞敏的这番话的背景是整个海尔整个集团所面对时代的一个思考， 在互联网经济大行 其道的今天，海尔也在面临着又一次转型。 在互联网时代，一个常识是：任何商品都是用户实现某个目标的工 具。好的商品要能直 击用户最核心的需求，不做任何过渡。好的企 业要有足够;变态;的思维才能做出这样的好的 商品，因为在互联网时 代，途径都是可变的。 比如，我们曾经以为，灯光就是用来照明的，但中国产学研投融资 联盟与中国可见光通 信产业技术创新联盟签署战略合作协议，推动 可见光通信技术 5 年内走进千家万户。 未来根本不需要用到宽带这种东西，直接通过光源就可实现上网。 这是一种用户利益最大化
8、的体现，再比如说，海尔洗衣机的对手， 其实很可能不是洗衣 机，而是做衣服的优衣库，当优衣库制造出来 的衣服不需要洗涤的时候，那么相辅相成的洗 衣机与衣服产业或许 就变了，洗衣机将被淘汰出局。 这种跨界式的案例很多，比如说视频行业和电视，原本也应该是相 辅相成的，就好像现 的合作这样，一个提供内容，一个提供渠道。 但是当乐视宣布自己做电视的时候，结果是整个电视产业被颠覆了。 在乐视诞生之前，电视的商业模式就是从硬件赚钱，在传统运营模 式下，用户找到厂家， 一般就意味着厂家需要提供维修等售后服务 增加企业成本。对于传统的家电厂商，特别是 大家电生产方和销售 方，都以最大化降低与消费者;售后接触;为
9、控制成本的主要手段。 但现在，乐视的玩法是，电视售出之后，希望用户越多的找乐视越 好。乐视这种玩法或 者说是商业模式是颠覆的根本所在。这就像是netflix 样，netflix之前在美国一直做得是影视片租凭服 务，并靠此业务 成功上市了，但是在前些年， netflix 开始了向网络 转型，如今它占北美网络流量的 30%。真正的原因就是 netflix 已经意识到，自己的租凭业务很难在持续下去，未来人们或许根本不需要租凭cd。而乐视在挑战传统时认为，传统的合作模式，根本不能直达用户的 所需，解决不了用户 的痛点。用户的痛点是什么，参与感、服务、 个性化。从这些角度，乐视开始了自己的电视之路。第一
10、，卖用户参与感 超级电视还在每天长大，他需要用户的参与， 需要用户提出宝贵的意见，这才是让用户 真正的融入到一款产品中 去，将超级电视当做自己的电视。如何体现?乐视的论坛、乐视高管的微博、乐视的微信公众，乐视全 方位的通道，呈现出来的就是超级电视ui的每一项改进可能都有用 户的智慧，在乐视的发布会上，乐视专门提过此次，所以乐视的ui 才能每周升级，每天长大。关于这个，或许我们可以参考微软的系统，微软的 windows 系统也 是经常更新补丁，原 因就是这个世界上没有任何东西是完美的，只 有不断的满足用户的需求，才能趋近与完美。第二，后续收费，需要用户;常联系; 乐视的盈利模式决定了用户和乐 视
11、;联系;的越多越好，乐视的硬件是以成本价出售，通过后向的服务 收费，当然需要用户常联系才能产生利润。所以乐视的电视价格低的离谱，把整个电视市场的价格体系打乱。 根据我所得到的消息， 未来乐视甚至在条件允许的情况下免费卖电 视，只赚取服务费用。这是一种彻底颠覆传统企业原有认知的玩法，就像张瑞敏所说， ;企业的宗旨就是要赚钱， 这是不对的。企业的目的只有一个正确而有 效的定义或宗旨，就是创造用户、创造顾客。 ; 乐视的这种玩法，就 是创造用户的良好体验，从而让用户心甘情愿埋单，而不是被迫的 消费。第三，个性化定制 除了上述的两个原因之外，还有一个更加重要的 原因，你需要知道你的用户到底需要什 么样
12、的服务。在这个见面就谈用户数据的时代，有关数据的价值的重要性就是因 为手握大量的数据， 才能明白用户到底需要什么。乐视的优势就是因为手上有了内容，得到用户的数据，从而更方便 为用户;个性化;定制 最需要的电视。回到家，打开电视，基于大数据的分析，这一家人喜欢看体育，那 就推送体育类的节目， 实时提醒几点有球赛。其实，用;消费者需求;来定义;形态;实际上太狭隘，因为许多新的市 场起源不是来自消 费者主动的需求，甚至不是潜在的需求。用;跨越 性技术;性质去解释也比较片面。新生事物 的可塑性拒绝单一概念化 一个新品类的诞生是多方面的因素和博弈，而乐视的成功也恰恰是证明了这一点，我们 单一的去看超 级
13、电视，虽然并不是特别出彩，但当融合到一起，它就颠覆了原有规则。【篇三：乐视案例分析】但在 9 月 19 日这天，乐视网 ceo 贾跃亭突然高调宣布进军智能电视 其后陆续曝光出来的超级电视细节、第三方开发平台 letvstore、 letv ui 操作系统，让乐视的新业务核心“乐视致新”以业界惊诧莫名 的方式电闪雷鸣地登场了，“不合群”的乐视忽然变成了“颠覆者”乐 视！ “大家都在嘲讽乐视，认为乐视根本就是疯了！”贾跃亭回忆。互联 网世界从来不缺梦想家，但是贾跃亭的计划书还是让大家觉得野心勃勃到了不知天高地厚。按照乐视官方的描述，超级电视的业务模 自己开发的云视频平台；内容层包括制造、购买和分发
14、，依靠的是式包含 4 层架构“平台+内容+终端+应用”：=J最底层的平台层采用乐视乐视影业、乐视网；终端包括超级电视和乐视盒子，硬件的设计自 家完成，委托富士康代工制造，软件letv系统包括ui都由乐视自己 包揽；超级电视的应用采用开放平台模式，依托的是自己开发的 letv store；甚至连销售都不假他人之手，从宣传到销售全部在自家 的电商平台乐视商城上完成。超级电视计划公布第二天，乐视网股票价格大跌，资本望风而逃。外界的嘲笑和资本的弃逃并不难理解，虽然智能电视正在成为最炙 手可热的产品，但是相比乐视的一揽子计划，它的竞争者显然貌似 更为可靠和理性。从 2011 年开始，智能电视行业呈现井喷
15、之态，从 400 万台飙升到2013 年预计的 2600 万台。智能电视取代传统电视已经势不可挡。但目前这一地盘上不仅没有任何一家公司被公认已显露出未来的王 者气势，甚至没有一种产品被公认为未来可称得上智能电视的基本 形态。但无论是谷歌与英特尔、索尼宣布合作的谷歌电视，还是 tcl 联想组合，各位大佬们目前唯一的共识是：强强联手是王道！ 从视频网站到智能电视，一边跨界一边玩垂直一体化，在陌生的地 方建全产业链，乐视疯了！在一片质疑中，乐视沉默了大半年, 2013 年 5 月 7 日，贾跃亭再次丢出一颗重磅炸弹：那个天方夜谭的 计划实现了！乐视联手富士康推出4核、1.7ghz的超级电视X60,
16、售价差不多只有60吋电视市场均价的一半 6999元。次日，乐视网 股票涨停，海信电器跌 8.06%.这款传说中的超级电视 7月3日开售 49分钟1万台售罄，午后乐视再度涨停。7月，x60在60吋电视市 场占据3523%，销量第一。随后上市的S50和S40不断刷新同尺寸 智能电视的销售纪录。截至三季度末，乐视盒子的总销量已超 50万 台，在产能预备不足的情况下，超级电视销量亦超 5万台。 贾跃亭认为，这个成绩足以证明，乐视 tv 系统及其背后的商业模式 被市场所认可了。这是反击质疑的唯一办法，因为 “我们现在做的事 没有任何可借鉴和抄袭的”。一再重复的历史2006年底，诺基亚新上任的ceo康培凯在“nokia world 2006”大会 上，预言互联网将驱动手机成为下一代的主流移动计算设备， “融合 的
