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1、项目管理的成功方程式,控制成本六大原则你受指派负责一个项目，过去你没有这样的经验，你的专业学问也和项目内容没有太大的关系。毕竟如何才能确保这个项目成功推动?你被指派负责一项具高度挑战的项目，可能是负责一宗购并案、推出新产品，或执行新的绩效评估系统等。不论你负责的是哪一类项目，都得在有限的时间与预算下，扛起为企业节约成本、创造利润的目标。然而，身为一名项目经理人，过去你可能没有任何类似的经验，而你的专业学问也与所负责的项目相去甚远。在这样的状况下，你如何成功推动项目?在去年由版的项目管理MBA(TheProjectManagersMBA)一书中，作者科汉(DennisJ.Cohen)与葛拉汉(R
2、obertJ.Graham)指出，成功的项目经理人需要具备几项重要的学问与技能，其中包含了解企业策略、如何提升项目成效、了解顾客等;另外，项目经理应将项目视为一个新创事业，将自己的角色转换成一名创业家，了解企业如何为股东、顾客与企业本身创造价值。首先，在推动项目之前，项目经理必需先了解企业策略，让项目和企业策略结合。企业策略犹如方向盘，让项目的推行有焦点，不致偏离轨道。举例来说，假如企业的策略着重在强化产品龙头地位，新产品研发的项目就不会把焦点集中于顾客服务，而会把目标放在产品的创新与速度上。假如项目经理人不了解企业策略，很简单就会将项目导入与企业策略相反的方向，最终徒劳无功。企业策略大致有三
3、类：建立顾客亲热关系、卓越营运，与产品领导。企业应特殊强化其中一类，但是在其余两类也要达到产业一般水准。例如，以卓越营运为企业目标的企业，讲求的是效率与数量。麦当劳就是其中的范例。全球麦当劳几乎都一模一样，顾客不论走到哪里，都可以有相同的期盼;着重于产品领导的企业，它的目标顾客则是创新的拥护者，因此他们会要求，产品要最好、最新的。当项目经理人清晰公司的策略，在推动项目的过程才不会偏离轨道，追求和公司不一样的方向，导致事倍功半。其次，如何提升项目的成效?在回答这个问题之前，先要从评估的标准着手。一般而言，项目成效评估的重点有三：项目推行的速度、品质，以及它所产生的价值。通常，一个项目从概念形成到
4、项目结束，称为项目循环时间(projectcycletime)，这个时间愈短，企业就愈快享有项目产生的价值，投资也愈快得到回收。因此，缩短项目循环时间，可以为企业增加现金流量、削减项目投资，同时增加经济价值。然而，如何在掌握成本的同时，又兼顾品质及缩短项目循环时间?以下有六个原则可供参考：一、 选派训练有素的项目经理人选择项目经理人时，不可以因为他是技术背景出身，就委派他为项目经理人。项目经理人必需布满热忱，受过训练，因为他要为项目成败负责。二、 快速建立标准程序建立项目标准程序的速度要快，但不需要完善。不完善的标准程序可以让问题凸显出来，进而加速形成解决问题的方案。三、 组织核心团队项目团队
5、应当由跨部门的人员组成。由于团队成员来自不同的部门，因此当问题发生时，可以获得不同部门的意见和奥援，有效解决问题。同时应当留意的是，项目成员还应当包含终端使用者或顾客。核心成员必需有始有终地参与。四、 确保团队成员全职负责项目为了加速项目的完成，团队成员应当一次只负责一项项目，避免同时负责多项项目，减弱力气。五、 团队成员最好避免分处各地团队成员应当在同一个区域工作，彼此的沟通协调较简单。六、 高阶主管的支持项目失败通常是因为高阶主管没有参与。项目一旦开头推行，高阶主管负有全程参与的责任。此外，在必要的时候，为了准时达成项目目标，企业应增加额外投资。麦肯锡顾问公司曾经分析，推出新产品时，假如项
6、目时间拖延相当于产品生命周期百分之十，潜在利润的损失可能就高达三O%;但是，若项目超由百分之五十的预算，产品能准时上市，则潜在利润的损失可能只有三%。另外，在推动项目的过程中，必需时时刻刻谨记顾客的需求。举例来说，新产品研发的项目是为了满意外在顾客的需求;但某些科技项目的推行，则是为了提升内部员工的工作效率。不论项目对内或对外，项目经理人都得先了解目标顾客是谁，他们有什么需求，才可能达成项目的成效。然而在了解顾客之前，先得把握市场趋势。许多项目经理人都有一个错误的认知，认为新品一推出，就会有人买。事实证明，这是错误的观念。摩托罗拉的铱计划就是典型的例子，这项透过卫星供应通讯的服务，最终证明没有市场。为了避免类似事件的发生，项目团队必需纳入行销人员，以便把握市场。此外，项目经理人必需区分顾客及使用者的个别需求。所谓顾客，是指实际付钱购物的人，使用者则是实际从商品受惠的人。举例来说，母亲为婴儿购买浓缩汤，则母亲是顾客，婴儿是使用者。因此，使用者会直接影响产品的销售。
