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1、烟草公司精益管理工作汇报：推进“精益制造”体系建设，争创一流卷烟制造工厂烟草集团有限责任公司卷烟厂近年来，卷烟厂紧紧围绕国家局“卷烟上水平”的总体要求，深入开展“管理创一流”活动，有力促进了工厂基础管理、质量控制和科学管理水平的提升。长期以来，我们探索运用“精益”管理理念，并在生产制造环节逐步应用相关精益工具，致力于降低成本、提升效益，致力于提升工厂发展内涵与质量，取得了一定的成效。下面，向各位领导简要汇报卷烟厂的一些做法和体会。一、探索实践“精益制造”的主要做法及成效（一）对标先进管理方法，打造精益质量控制模式我们始终对标“一流卷烟工厂”，紧扣“中华”品牌质量主线，聚焦生产过程的稳态受控，综
2、合运用多种先进管理方法，努力打造精益质量控制模式。针对过程能力评价，定期开展西格玛测评，不断寻找、放大过程控制缺陷，辅以六西格玛项目实施改进；针对日常过程监控，运用不同的SPC控制图，加强对关键质量特性值的实时监控与处置；针对过程中的潜在质量隐患，从工艺角度梳理分析过去发生的质量异常情况，从设备保障角度运用FEMA审视设备潜在失效模式，以核心流程图的编制，加强对重点质量隐患的过程防差错能力。1、探索精益六西格玛，提高过程控制稳定度2011年以来，工厂以国家局专题推进为契机，积极探索精益六西格玛方法。我们用西格玛测评来量化评价生产过程的质量受控水平，放大并发现过程控制中的薄弱环节，用六西格玛改进
3、来提升质量短板控制能力。在西格玛水平测评过程中，我们通过理念导入、系统推进与管理融合三个阶段实现了全牌号全流程测评，建立了规范化的测评流程并形成了标准化文件卷烟制造过程能力测评导则，实现了生产过程由控制结果向控制过程的转变、控制指标向控制参数的转变。在六西格玛改进工作中，我们将每年测评中倒数5名的质量特性列为制造短板，确立针对性质量改进项目，以项目课题攻关的形式加以提升。推进精益六西格玛管理以来，围绕过程产品质量稳定与降低质量成本，共计开展了37项六西格玛改进项目，“中华”牌西格玛水平始终保持在4.1以上，确保了“中华”卷烟制造过程稳定有序。2、推行SPC技术，提升实时监控力度建立SPC控制图
4、，有助于实现精益制造的实时监控，提高工厂对现场质量控制水平波动的发现能力与响应速度。工厂持续不断探索SPC技术在生产过程控制中的运用，目前已对卷烟生产过程中113个工艺参数与质量特性值（其中制丝96个、膨丝14个、卷包2个、成形1个）建立了SPC控制图，并根据不同控制点的设备特性、控制要求形成差异化的判异准则与响应计划，规范现场处置流程。在此基础之上梳理发布了标准化文件卷烟制造统计过程控制（SPC）方法，并根据标准要求对相关作业指导书进行了修订。年起，工厂进一步增加对过程异常原因的“诊断”功能，增强对过程质量的监控力度。通过现场SPC控制图的建立，形成同质、可复制的现场质量控制能力，为近年来“
5、中华”增量发展、“中华专线”的投产、新老设备转线转型提供了质量基础保障。3、优化核心流程图，完善防差错体系综合应用FMEA、核心流程图与防差错方法可以有效防止生产现场偶发质量问题、设备故障的产生，减少生产过程的返工与浪费，提高精益制造的精准度。我们系统梳理了生产工艺流程，结合FMEA对设备潜在失效模式的分析，形成了工艺与设备核心流程图，通过系统甄别核心流程图中可能出现的防差错点，构建以人防、技防、信息防为核心的防差错体系，并定期根据工厂工艺、设备变化情况对核心流程图进行动态完善。目前已对全厂894个质量隐患点、237个设备关键控制点实现了覆盖，进一步加强了技术防范与保障，使工厂避免、应对现场突
6、发质量问题的能力有了进一步的提高。近三年来，工厂未发生因产品质量问题造成的较大规模产品返工、返仓，“中华”卷烟外在质量加权平均得分稳定在99分以上，消费者反馈产品质量问题次数下降了6%。（二）发扬“深实细新”风格，夯实精益基础管理推进“管理创一流”活动，必须建立在扎实的基础上，工厂始终把夯实基础管理作为重中之重，坚持从严管理思想，发扬“深、实、细、新”的管理风格，为“精益制造”的顺利推行保驾护航。1、深入开展5S管理活动，突破生产现场管理难点“精益制造”要求生产现场必须做到人流、物流运转有序，信息流及时准确。我们在深入开展现场“5S”活动夯实现场管理基础的同时，聚焦现场管理中标准、执行、员工作
7、业习惯等管理难点和瓶颈，对标国内外一流企业，提升工厂生产现场的整体面貌。标准方面，引入“可视化定标”管理方法，确立物品现场定置、设备清洁保养等各类可视化标准，并树立现场标杆区域，以点带面规范员工日常作业；执行方面，借鉴通用汽车的“看板管理”手段，在生产现场设计、安装了各类展板、宣传架等条线管理看板60余块，快速有效地落实条线管理要求，加强现场执行力；员工作业习惯方面，学习美国杜邦公司“行为安全管理”经验，大力开展“反习惯性违章”专题安全整治活动，建立不安全行为档案与控制措施表，有效预防现场安全隐患与事故苗子的发生，使生产现场始终处于安全、有序、可控的运行状态。2、推进“标准化作业”培训，提升岗
8、位作业规范与效率“标准化作业”是精益制造的重要基石，为此我们建立了“标准化作业培训”模式，通过系统化的培训带教，缩短人员培训周期，规范员工操作手势。我们以23个月为一个培训周期，设计了从“三班机台锻炼日班理论培训三班独立操作”的标准化培训流程，组建了144人的内训师队伍，形成了以“通用要求、基础技能、专业技能”相结合的模块化课程体系。经过规范化的统一培训，不但满足了工厂发展过程中对新进人员与转机型人员的岗位培训需求，还有效减少了因员工不规范作业带来的质量安全隐患和生产浪费。目前已对13个岗位的400名员工实施了培训，其中239人通过了岗位资质鉴定，具备了独立操作能力。3、推动 “四化”建设目标
9、，打造一流“数字化工厂”“精益制造”准时化、自动化的理念对工厂信息化水平提出了更高的要求。为此，我们大力推动信息化与工业化的融合发展，围绕“制造装备数控化、生产管理信息化、决策分析智能化、人文环境知识化”的目标，致力于打造一流的“数字化工厂”。工控层面，依托实时数采平台、装备自控系统、SPC系统与生产监控大屏，针对制丝41000个、卷包25000个采集点，实现了生产过程数据的“秒级”采集与异常预警；应用分析层面，依托MES制造执行系统、数据中心等平台，形成以集中生产调度为主，以条线专业管理为辅，对整个生产过程进行协调、统一的控制与管理，实现对生产动态柔性、设备监控保障、质量过程控制、管理决策分
10、析的全方位支持，不断提升工厂生产与管理的运行效率。4、持续完善QEOM管理体系，提升体系运行质量对于质量管理体系，我们以现场执行为重点，注重实效,不断提高标准的质量。我们推行了两级标准现场验证模式，对于制修订的标准经过“车间级”的现场可操作性验证与“专业管理级”的现场全面性验证，不断加强标准在现场执行的实用性、协调性与有效性。我们探索构建体系自我评价机制，提高对质量管理体系运行关键问题的预见与把握；对于职业健康安全管理体系，我们以“安全标准化”建设为着力点从危险源的辨识、体系运行控制、安全管理绩效改进等方面不断夯实安全管理基础。我们对重点危险源加强控制防范和过程检查。同时以“全员覆盖、动态有效
11、”为原则规范与修订各类安全操作规程与作业指导书，组织关键岗位员工开展强化培训，提高安全标准执行力度。此外，通过编制安全手册、开展班前一分钟安全教育、组织安全主题劳动竞赛、抓好新进人员“三级安全教育”等多种形式提高职工安全意识。近十年来，年千人工伤事故发生率始终控制在0.5以内。（三）聚焦“中华”百万千亿目标，实施柔性化精益生产为顾客提供满意的产品与服务是“精益”思想的出发点和主要目标。工厂一直坚持以满足顾客、市场需求为导向，通过柔性化生产的实施，合理调配生产资源，为“中华”品牌“百万千亿”发展目标提供了有力支撑。1、订单驱动生产，快速响应和满足市场需求近年来，“中华”品牌的发展得到了国家局领导
12、的大力支持，今年预计产量125万箱，比2009年翻了一番。“中华专线”也在去年实现顺利投产。在面临品牌快速发展、技改任务重、机型品种多的情况下，我们构建“按订单驱动”的生产组织模式，以APS高级计划排程系统、MES系统等信息化平台为支撑，按照“卷包拉动制丝”的精益理念，实现加工工单的集中排程、调度和执行。我们还严格按照周计划安排生产，动态掌握生产情况，结合市场需求变化，通过生产计划的滚动排产，迅速调整生产节奏进度。对于控制范围外的订单满足率，我们建立了波动区间的分析反馈机制，最大限度地满足市场和顾客需求，提高订单交付率。工厂周生产计划执行率平均水平始终保持在100%以上。2、推行快速切换，实现
13、均衡连续化柔性生产为了适应新的生产组织方式，我们以减少生产制约、停顿以及各环节等待时间为导向，大力推行快速切换模式。人员上，研究生产人员供求状况，推进“复合型”培训的开展，减少人力资源对生产组织的制约；设备上，通过加装新式设备组件，加快技术人员培育等措施，缩短设备改型调整的耗用时间，更好地满足不同规格产品的生产需求。目前，装箱机改进后可按需即时进行设备链路调整，实现动态切换“0等待”；PROTOS-M5卷接机组配备快速切换组件后，设备规格改制的换牌时间也缩短至4小时左右。此外，我们还积极探索小批量卷烟牌号移线生产，减少频繁换牌带来的产能浪费；对新老生产区域根据产能差异进行工作日差异化安排，进一
14、步提升生产组织的均衡性与连续性。3、深化运用TnPM理念，全面提高设备生产保障能力随着工厂设备装备的技术提升，及各类产品检测装置的广泛应用，我们以TnPM设备维护理念的导入运用为抓手，构建工厂设备维保新模式，形成以提升设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为载体，以设备深度清洁为支撑，以员工的行为规范为过程，全员参与为基础的设备保养维修体制。通过深入推进精益质量维修，确保设备工况满足工艺需求，进一步加强设备本体参数保障、过程质量保障、生产参数保障、质量检测保障和设备基础保障五方面能力。并确立了设备现场改善目标，关注设备完好率和实际效率，强化设备成本控制管理，加强设备维保人员多能化培训等工作，着
15、力提高设备对生产的保障能力。“中华专线”新设备有效作业率已达90%。（四）转变思路、创新驱动，推进精益成本新措施精益制造要求必须将品牌结构提升、规模扩大建立在成本领先的基础上，以保证可持续发展。我们坚持“创新驱动”，大胆突破传统思维定势，推进精益成本管理的新措施。1、应用预算定额标准管理，强化预算监管力度推进“精益制造”的过程中，我们应用“标准化”思想，建立了以预算定额标准为基础的全面预算管控模式，使预算管理控制点从原来的事中控制进一步前移到事前，形成了全面预算事前事中的双重监管。我们根据业务归口管理原则，将工厂业务事项分为生产制造、职能费用、人力成本三类，分别确定预算事项的定额数量和价格，编
16、制形成年度预算定额。以此为基础，构建了“三类二级”预算定额标准体系，横向上，将工厂费用根据约束与重要程度分为可控、非可控及重点控制三类，并分别执行不同程度的考核与控制标准；纵向上，根据预算定额内容和测定方法的不同，分为成本、费用二级，并分别运用不同方法进行测算。通过预算定额标准的运用，使工厂全面预算编制方法更为科学，执行依据更为清晰、控制标准也更为明确，特别是加强了预算编制环节的控制，细化了预算编制的依据，为预算的执行控制和考核分析提供了大量的数据支撑，有效的强化了财务管理对企业经济运行的监管，工厂费用预算执行率始终保持在95%以上。2、推进成本课题攻关，挖掘降本增效新空间我们将现场改进作为降本的源泉，通过对生产过程中的不合理损耗进行分析，从生产工艺流程、原辅材料运用、设备改进等细微处不断挖掘降本空间，采取积极措施降低可控费用。我们立足生产环节成本过程控制，围绕“指标改善、管理改进、工艺达标”的核心目
