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1、深度解读：宝洁全球战略设计思路宝洁在金融危机之下，在雷富礼正式将CEO、董事会主 席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。尽管宝 洁全球净销售额(net sales)下降了 3%，降至790亿美元。 织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续 增长，正在进入下行轨道。但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率(operating margin )与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了 80个基点，(毛利率Gross Margin )降至净销售额 的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利 汇率的影响
2、。：而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下 降的大环境，相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩 表现，宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明，宝洁在许 多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业 务得到了进一步的剥离终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长，由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元，这一部分收入多来自 剥离出去的业务。这是净销售收入的下降核心因素，美丽产 业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。正如笔者在 接受中国经营报的采访中认为，雷富礼时代制定的宝
3、洁战略 仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性 的指引作用。2009年开始，中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头， 尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小，但制定 更为长期战略的举措需要提上日程。然而本土企业的中长期 战略应当从何入手？该如何进行？笔者有幸在最早设立战 略规划部门的本土日化企业中任职，在企业战略规划中承担 着关键作用。经过长期的战略研究，笔者发现，本土企业走 过的路宝洁们早已走过，本土企业将要走的路，宝洁们也已 大多经历。只有研究宝洁们的成功之道， 从中找出关键因素， 才有可能找到一条持续的成功之路。一、 宝洁的全球战略宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构
4、与支持体 系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。（一）宝洁战略架构宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标 出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系 统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。1、宗旨和价值观是根本宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务；价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用 *服务和赢得消费者。2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位： 公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持 4%-6%增长，每股盈利两位数 增长。3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业 模式：集中于宝洁增长的四个核心业务及
5、其品牌；高增长、高 利润、高回报战略；新兴市场及低收入人群战略。4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务：宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关 系；资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域 是弱势。5、从内部推销开始”的文化量身定做组织架构：全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服 务；用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平 衡。6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏：创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。 消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。 注重内部外创新相结合。7、培养激励型领导力: 遵循严格的培养方式。 CEO参与 “500位顶级候选人的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行 领导力培养评估。培育创造人才把握机会解决问题条件的 领导力。保持领导人才的国别多兀化、性别多兀化。第1页第2页第3页第4页
