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1、 目目录1、 绩效管理理的基本本2、 绩效管理理的流程程3、 绩效管理理步骤与与诠释ACD绩效管理是一个持续过程P一、 一、绩效效管理的的基本理理念1、 公司各层层管理者者其首要要的角色色就是通通过系列列的管理理活动发发展组织织的绩效效，所以以，必须须将绩效效管理作作为各级级管理者者的首要要职能和和工作，必必须严格格遵从绩绩效为上上的管理理原则，不不姑息，不不迁就。必必须做到到奖罚分分明，及及时到位位。绩效管理核心1、 以战略、企业文化为标杆2、 以促进绩效发展与“双赢”为目标3、 为工具4、 以沟通与共识为手段2、 树立合理理的绩效效管理理理念A、 绩效管理理的目的的是为了了发展绩绩效，而而
2、不是惩惩罚员工工的工具具B、 鼓励正确确而符合合公司战战略价值值/组织织文化的的行为与与结果C、 失误在所所难免，关关键是不不能重复复D、 被考核者者业绩不不佳，考考核者同同样有责责任3、 严格如下下的绩效效管理程程序与要要求1） 根据公司司的战略略与经营营计划确确定关键键的经营营与管理理目标A、 财务类目目标 B、 内部流程程类目标标 C、 客户类目目标D、 学习与发发展类目目标2） 进行目标标的职能能分解与与落实，确确定关键键职能单单位/管管理者的的绩效指指标A、 关键绩效效指标-B、 绩效最低低目标/要求、标标准要求求、挑战战要求C、 绩效评估估手段与与办法（包包括权重重的确定定）评估估
3、要素确确定3） 进行绩效效谈判与与共识A、 绩效指标标与目标标/要求求的共识识B、 完成绩效效业务的的指导和和可行性性实践共共识C、 资源的配配置与支支持条件件共识D、 相关的特特别奖惩惩办法共共识。4） 适时的绩绩效监督督/监控控、指导导与反馈馈A、 适时的被被考核者者的绩效效述职原原则先谈谈行动与与结果，后后谈偏离离原因与与分析B、 研判与确确认偏离离原由C、 指导与共共识下一一步/阶阶段的努努力/实实践方向向和行动动D、 必要时，给给予资源源支持或或目标的的转移/修正5） 公正而有有效进行行绩效评评估A、 以事实数数据或记记录为考考核依据据，避免免个人的的好恶、以以一盖全全等现象象。B、
4、 为了防备备由于考考核者与与被考核核者对绩绩效结果果认知的的巨大差差异而造造成的冲冲突，进进行被考考核人自自我评价价不失为为好的办办法C、 与被考核核人进行行考核的的结果的的沟通与与反馈，力力争就结结果与未未来期望望/要求求达成共共识6） 根据考核核的结果果以及公公司相关关的规定定进行及及时而到到位的奖奖惩和管管理4、 有效的绩绩效管理理需注意意的实践践问题1） 指标设计计必须有有利驱动动战略的的执行2） 应建立绩绩效考核核申述渠渠道与规规则3） 考核的结结果必须须与薪酬酬、晋级级等挂钩钩并且奖奖惩要有有力度4） 绩效奖励励应适当当平衡个个人业绩绩与团队队业绩关关系5） 绩效不佳佳应合理理考虑
5、相相关的责责任和原原因6） 绩效目标标的确定定一定要要有挑战战性，这这种挑战战性实践践表现为为20-30%能够达达到，330-440%可可以达到到80%左右水水平7） 考核的重重点放在在中高层层管理者者公司绩效效指标关关注领域域经营计划战略规划二、 绩效管理理流程公司发展战略1、 指标/目标必须达成的理由2、 合适的行动步骤3、 争取共识正视不良表现赏识良好的工作表现组织的业务发展计划/目标确定问题组织机构驱动关键因素应有表现实际的表现组织职能落实绩效考核指标与目标原因面谈：确认行动是恰当的争取下属同意改弦易张确定下属该采取的行动面谈前：应由与实际必须解决公司理由问题继续的后果适合的行动步骤绩
6、效指标落实能力原因态度原因组织原因清除障碍/激励/培训管理者关键客户绩效管理手册面谈后：把讨论成文备案跟踪并确保问题的解决绩效考核量表关键任务/目标/计划积极转变予以确认积极转变正规纪律：口头警告/书面警告/停职/解雇予以确认开始指导绩效考核/跟踪下一步绩效发展计划绩效结果管理与反馈 三、具具体步骤骤与诠释释 第一一步：依依据公司司的战略略规划，确确定年度度经营计计划与目目标， 系统规规划公司司将达成成的业务务目标和和主要需需要达成成的工作作与任务务注意：1、 计划与目目标的规规划应自自下而上上与自上上而下相相结合的的形式进进行2、 计划与目目标必须须全力予予以宣贯贯，达成成共识。发发挥实践践
7、的牵引引作用3、 由人力资资源管理理与发展展委员会会负责组组织研讨讨并形成成明确的的概要文文档（战战略思想想与战略略目标/计划），在在绩效效管理手手册中中予以表表现 第二二步：依依据经营营计划/目标，确确定关键键绩效指指标。这这种可以以按四类类描述财务务指标:，要回答答：我们们应怎样样满足股股东？l 财务指标标具有双双重涵义义：一方方面是从从短期的的视角对对组织已已采取行行动所产产生结果果的评价价；另一一方面从从长期来来看，它它又是其其他三方方面指标标相互驱驱动、共共同指向向的结果果，因此此也是评评价个人人与组织织绩效，进进行绩效效改进与与组织战战略变革革的出发发点。l 可以划分分为四个个不同
8、的的类别：资产利用股东价值收入与增长股东价值值资产利用用收入与增增长成本/生产率成本/生生产率客户户指标n 要回答：客户对对我们的的要求是是什么？n 客户指标标的选择择应该来来自于组组织参与与竞争的的客户群群体与市市场部分分，并且且包括客客户满意意度、客客户忠诚诚、回头头率、购购买率等等在内的的客户指指标都应应该是组组织战略略对应于于客户与与市场的的具体目目标。客客户指标标本身既既是形成成未来财财务绩效效的动因因，又是是组织内内部的业业务经营营过程因因素驱动动的结果果。市场份额n 可以划分分为五类类： 市场场份额留住客户赢得新客户获利率 获利利率 赢得得新客户户客户满意 保留留客户 客户户满意
9、内部部经营过过程指标标 n 要回答：我们必必须擅长长什么？n 内部经营营过程指指标来自自于对客客户满意意度、客客户忠诚诚等有直直接联系系的业务务流程，包包括组织织拥有的的关键技技术、核核心能力力以及影影响产品品与服务务质量、生生产效率率的因素素等。内内部经营营过程指指标既是是影响客客户满意意的动因因，又是是组织通通过学习习与创新新推动的的结果。n 可以分为为三个类类别确定客户需求运营流程产品/服务服务流程客户服务研发流程信息/开发客户满意研发流程程运营流程程服务流程程学习习与成长长指标n 要回答：我们如如何持续续提高能能力并创创造价值值？n 组织的创创新与学学习能力力与组织织的价值值创造是是直
10、接相相关的，前前三方面面指标已已经为组组织达成成战略目目标提供供了关键键要领，而而学习与与成长指指标即成成为组织织实现前前三方面面指标的的最有效效的推动动力量。n 可以分为为三个类类别：员工保留留员工生产产率员工满意意员工生产率员工满意绩效任务责任表关键绩效指标 权重 目标 考核要素 能力发展要求技能发展文化改善员工满意注意：1、 关键绩效效指标是是对公司司战略目目标的分分解，并并随公司司的战略略演化而而修正2、 是公司战战略/计计划实现现的关键键驱动因因素3、 是对重点点经营行行动的反反映4、 由公司高高层领导导决定并并被被考考核人认认同与共共识5、 由人力资资源部负负责对确确定的绩绩效指标
11、标和衡量量标准/要素，在在绩效效管理手手册中中予以表表现 第三三步：将将公司关关键绩效效指标进进行层层层分解，落落实到具具体责任任部门/人。1、 上一级的的关键绩绩效指标标是下一一级关键键绩效指指标确定定的指明明灯/标标杆2、 下一级的的关键绩绩效指标标/目标标是上一一级绩效效目标实实现的驱驱动力量量/因素素3、 上下级绩绩效指标标应保持持价值与与目标的的一致性性典型举例例：总经理营销总经经理区域经理理销售代表表利润额销售收入入；成本本销售量；成本客户拜访访效益，成成本市场覆盖盖率市场发展展计划与与落实渠道选择择与发展展渠道管理理总经理人力资源源总监人力资源源经理人力资源源主管人力资源源队伍建
12、建设关键岗位位人员到到位率招聘渠道道管理有有效性招聘渠道道发展与与招聘效效率人力成本本单位工资资收益率率人力资源源配置合合理性人力资源源配置方方案注意：1、 绩效指标标的确定定自上而而下进行行，上一一级具有有绝对的的权威2、 绩效指标标、衡量量标准/目标确确定过程程应在沟沟通中达达成共识识3、 指标落实实的过程程，也是是资源支支持与配配置的过过程4、 各直线考考核者/单位负负责人提提交部门门相关内内容，由由人力资资源部汇汇总、分分析与设设计并将将相应的的内容在在绩效效管理手手册并并员工工绩效考考核表中中予以表表现第四步：绩效跟跟踪/督督导/偏偏离管理理1、 直线考核核者应对对被考核核者进行行适
13、时的的跟踪与与督导2、 实行定期期会晤制制度，并并就被考考核人实实际工作作进行沟沟通和障障碍排除除1） 完成计划划的状况况，遇到到的问题题/障碍碍，需要要的支持持和资源源2） 下一步行行动的计计划和相相应的目目标修正正，并将将会晤的的关键偏偏离和修修正予以以记录（下下表） 绩绩效跟踪踪访谈记记录表被考核人人会晤时间间会晤地点点相关参与与人主要行动动与成果果主要偏离离与原因因下一步的的计划与与目标/要求 直线考考核者： 被考考核人：第五步：依据“公司绩绩效管理理制度”规定，实实施绩效效考核1、 由人力资资源部负负责相关关的数据据（财务务、市场场等）收收集，并并转送相相关直线线考核者者，样式式参考： 致：财财务部
