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1、公司六西格玛管理制度第一章总则第一条 为加强公司六西格玛管理的规范化、标准化、 精细化，确保公司六西格玛管理推进绩效和项目顺利实施， 并通过推行六西格玛管理建立有效的六西格玛人力资源开 发和管理机制，形成持续改进和创新的企业文化，特制定本 制度。第二条 六西格玛管理中相关术语定义如下：带级人员：六西格玛管理项目主要团队成员的总称，包 括黑带大师、黑带、绿带和正在接受培训的黑带大师、黑带、 绿带。黑带大师(MBB-Master Black Belt):六西格玛管理的专 家，也是六西格玛管理方法论的专家，为企业内部进行管理 咨询，策划并实施年度六西格玛管理推进方案的人员。必须 经过六西格玛管理专业
2、培训且合格，能够协助管理层选择和 管理六西格玛项目，能够负责黑带和绿带六西格玛管理方法 论专业课程的培训、项目辅导、项目评审及结题验收工作， 经中国质量协会和公司六西格玛管理推进委员会审核、评价、 认可的人员。黑带(BB-Black Belt):六西格玛管理专业人员，是黑带 项目团队的推进负责人，负责实施并完成六西格玛黑带项目； 必须经过六西格玛管理专业培训且合格，能够熟练运用六西 格玛管理方法论，科学地分析、解决问题，完成一定质量和 数量的黑带项目，能够为绿带提供项目指导，并向团队成员 提供适当的工具与方法，经中国质量协会和公司六西格玛管 理推进委员会审核、评价、认可的人员。绿带（GB-Gr
3、een Belt ）:六西格玛管理专业人员，指在完 成本职工作的同时，可在MBB或BB的辅导下，运用简单的 六西格玛工具，协助黑带工作的人员。必须经过六西格玛管 理专业培训且合格，具备协助黑带共同完成六西格玛黑带项 目或独立完成绿带项目的能力，经中国质量协会和公司六西 格玛管理推进委员会审核、评价、认可的人员。倡导者（Champion）：项目倡导者是部门或公司领导， 负责选定项目；负责六西格玛项目实施过程中的协调沟通； 负责为项目团队提供必要的资源。财务核算专员（FEA）:由计财部相关人员兼职担任，负 责制定项目效益核算的具体细则，负责在项目完成时进行财 务成果确认。六西格玛项目：由受过六西格
4、玛管理专业培训（或正在 接受培训）的人员负责的项目，并成立项目团队开展工作。 项目解决的问题一般指流程中重复出现的缺陷，项目结果是 具体可测量的，项目范围是可控的，项目周期是有一定限制 的，项目目标与公司战略目标或年度计划紧密相关。大黑带项目：由受过六西格玛黑带大师课程专业培训（或正在接受培训）的人员负责的项目，项目以项目群的形 式开展，项目周期一般在59个月之内。六西格玛设计项目：由受过六西格玛设计课程专业培训 （或正在接受培训）的人员负责的项目，项目对新产品/新流 程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下能满足顾客的需求。 项目周期一般在1018个月之内。黑带项目：由受过六西格玛管理黑带课程
5、专业培训（或 正在接受培训）的人员负责的项目，一般是跨部门/单位、跨 流程的项目。项目预期的年财务回报在100万元以上或项目 软性收益巨大，项目周期一般在59个月之内。绿带项目：由受过六西格玛管理绿带课程专业培训（或 正在接受培训）的人员负责的项目一般解决部门/单位内部 的问题。项目预期的年财务收益小于100万元，项目周期一 般在36个月之内。第三条 本制度适用于公司各部室。第二章组织机构及职责分工第四条公司六西格玛管理推进委员会（以下简称六推 委）由公司领导组成，具体负责：对公司六西格玛管理进行 全面策划；制定六西格玛管理方针，批准六西格玛管理工作 方案和战略发展规划；提供项目实施所需资源，
6、包括人员、 时间和资金等；审批管理制度；定期评审六西格玛管理工作、 关键项目的进程和效果。第五条 运营改善部是六西格玛归口管理部门，是六西 格玛项目的日常管理部门，负责公司六西格玛项目的统一管 理。具体负责：六西格玛项目的立项、阶段辅导、阶段评审、 结题验收、评奖和奖励，以及日常检查、协调等工作；负责 公司六西格玛管理体系的建立和实施；负责公司六西格玛评 审专家组的组建；负责公司六西格玛管理推进规划和年度推 进计划的制定、实施、检查和考核；负责对六西格玛项目所 需数据提供信息化支持；负责对六西格玛项目管理信息化提 供支持。第六条人力资源部负责六西格玛人才管理机制和管 理绩效考评；负责参与制定六
7、西格玛相关奖励及考核政策。第七条计财部负责建立和组织实施财务效果评价体 系；负责建立财务成果测量标准；负责项目完成时财务效益 核算；参与制定六西格玛相关奖励及考核政策。第八条 党群工作部负责六西格玛文化氛围的营造和 各项宣传工作的实施；根据六西格玛文化体系的建设构想组 织设计相关的理念、行为和形象识别系统；对各单位的六西 格玛文化建设进行检查评价；制定、实施年度六西格玛宣传 计划，负责通过各种媒体宣传六西格玛的开展情况和成功案 例展示。第九条 各单位负责大黑带、黑带、绿带项目的立项初 选、阶段辅导、阶段评审、结题评审、评奖和奖励，以及日 常检查、协调等工作；负责本单位六西格玛管理体系的实施；
8、负责本单位六西格玛管理年度推进计划的实施、检查和考核。第三章带级人员管理第十条 运营改善部是六西格玛带级人员的日常管理 部门，负责公司六西格玛带级人员的统一管理，包括带级人 员的专业培训、资格审查、注册、业务考评、奖励以及日常 管理等。第十一条带级人员统一参加公司组织的培训，培训期 间要尊重教师，服从教培人员的管理，积极参与班级的各项 活动，遵守培训班的各项规定和要求，保证出勤率，遵守课 堂纪律，认真完成作业，按时参加考试，积极参与课堂交流 和互动，探索六西格玛知识的应用和实践。第十二条 学员出勤情况、课堂纪律情况和考试成绩一 并纳入学员阶段性和结业培训综合成绩，同时，将其作为单 位评选公司六
9、西格玛推进先进单位的一项指标。第十三条 学员必须通过公司内部组织的阶段考试，如 果考试未通过，每位学员可以有一次补考机会。第十四条 绿带、黑带、黑带大师、倡导者培训由运营 改善部统一组织，培训教师及教材经运营改善部认可，由运 营改善部统一安排。第十五条培训管理（一）因特殊原因不能参加培训的人员，应填写请假条, 经由单位主管领导签字后提交至运营改善部负责人；上课期 间因特殊情况必须中途离开者，应告知运营改善部相关负责 人或培训老师，经允许方能离开。（二）项目负责人必须按要求参加公司组织的培训，对 无故不参加培训的人员，两年内不再安排其参加六西格玛绿 带、黑带培训。已完成绿带、黑带培训的学员，可不
10、用再培 训，根据需要直接开展项目。（三）学员各阶段培训出勤及考核情况由运营改善部进 行统计，考勤转学员所在单位，考核转人力资源部落实。第十六条带级人员认证标准（一）认证绿带标准1、完成DMAIC各阶段的绿带课程培训，通过各阶段绿 带课程结业考试；2、作为黑带项目核心成员参与完成一个黑带二等奖以 上项目或作为项目负责人完成1个绿带项目，项目通过公司 结题验收，黑带二等奖项目认证2个绿带，黑带一等奖项目 认证3个绿带；3、通过中国质量协会（CAQ）注册绿带资格认证。（二）认证黑带标准1、完成DMAIC各阶段的黑带课程培训，通过各阶段黑 带课程结业考试；2、作为项目负责人完成1个黑带及一个绿带或者完
11、成2 个黑带项目，项目通过公司结题验收;3、通过中国质量协会（CAQ）注册黑带资格认证。（三）认证黑带大师标准1、完成DMAIC各阶段带级课程培训，通过公司各阶段 带级课程结业考试；2、具有中国质量协会六西格玛注册黑带资格；3、参加相关黑带大师培训，通过中国质量协会认证注 册黑带讲师（管理类、统计类）或取得中国质量协会 MBB 证书。第十七条 符合带级人员资格条件的人员可登录“全员 自主创新平台 六西格玛”，填写“带级人员认证申请表”，并 依流程逐级审核，未经公司认可私自认证的人员无效。第十/八条 由中国质量协会颁发的证书，运营改善部予 以保存，个人存留复印件。第十九条 认证黑带大师、黑带、绿
12、带在任期内工作发 生变动，所在单位应及时通报运营改善部。第四章六西格玛项目管理第二十条 六西格玛项目立项审批（一）各单位根据公司战略目标、年度计划和各部门的 年度关键绩效指标，确定六西格玛项目的选择方向。（二）六西格玛项目时限一般为3月至18月，项目选 择由运营改善部统一指导，各单位对项目选择的质量和进度负责。（三）立项选题基本原则：1、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点；2、支持提升内外部顾客满意度或提高企业竞争力；3、所解决的问题必须是清晰的、可测量的；4、所解决的问题范围适当，可在一定时限内完成；5、项目能为企业产生直接或间接的经济效益。（四）各单位根据运营改善部下发的立项通知要
13、求，组 织单位相关人员研究、初步筛选项目，并填写首钢公司六 西格玛项目筛选表，按要求提报运营改善部。（五）公司运营改善部对提报项目汇总、分类和审核后, 组织公司六西格玛管理专家组成员根据难易度、重要度、紧 急度及可行性等对候选项目进行评审。运营改善部将专家评 审后的候选项目，提报六推委进行审批。（六）项目经六推委批准后，由项目负责人登录“全员自 主管理创新平台六西格玛”，起草“六西格玛项目管理流程”, 在平台上完成项目的立项、过程推进、阶段评审、结题验收 及指标跟踪工作。（七）运营改善部建立项目档案，对项目实施的全过程 进行记录、评价，作为项目质量考核依据。第二十一条 六西格玛项目实施（一）项
14、目辅导老师按阶段登录“全员自主管理创新平 台”，对负责的项目推进过程进行指导，并填写项目评价，确 保黑带、绿带能正确地应用方法和工具，并对项目团队下一 步行动计划提出建议和要求。（二）运营改善部按阶段召开项目协调会，并根据项目 推进情况统一组织项目阶段性评审，及时汇报情况，总结经 验，协调矛盾，提出改进意见和要求，解决项目推进过程中 出现的问题。（三）项目倡导者每月至少安排一次项目推进会议，检 查项目实施进度，协调资源配置，提出推进目标和措施，排 除项目障碍。（四）项目负责人每周至少组织团队成员召开一次活动 例会，对前期工作进展情况进行交流、沟通，对项目实施推 进中遇到的难题共同研究，制定攻关
15、措施和解决方案，明确 和落实下一步工作任务。每次活动例会形成会议纪要，填写 活动记录，项目推进会议要形成会议纪要并上传全员自主管 理创新平台系统，作为团队会议评价依据。（五）运营改善部按照专业类别构建评审技术专家库， 组建六西格玛技术专家组。按照项目专业类别组织专家团队 对项目的技术性进行评审，对项目提出的技术措施的可行性、 有效性、风险性等进行审核和指导，提出项目技术改进方向 和路线，确保项目顺利实施。（六）运营改善部组织六西格玛方法论专家组，对项目 中使用的六西格玛工具、方法和项目实施方向、思路等进行 专业评审，对工具、方法等使用的正确性、适合性和项目实 施方向、思路进行审核，并提出改进意
16、见和建议，确保项目 顺利实施。（七）各项目阶段评审结束后，运营改善部进行综合评 价，作为项目结题、评奖的依据。同时，也作为公司评选六 西格玛推进先进单位的依据。（八）在项目实施的各个阶段，运营改善部组织有关人 员，深入到各项目主责单位，了解项目的实际进展情况，包 括项目进度、快赢机会的实施情况、项目目标和相关指标的 改善情况及相关记录。（九）项目推进过程中因人员调动、项目流程发生巨大 变化等需要中途关闭项目的，项目负责人登录全员自主管理 创新平台填写“项目变更申请表”，完成审批工作。（十）在项目开展过程中，各个项目可以通过报纸、电 视、宣传栏、论坛等形式开展六西格玛宣传工作。宣传内容 包括项目进展情况、取得的成绩、经验以及
