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1、 文件编号XB-KH-(2008)版 本A1考核类文件汽运中心叉车小组绩效考核方案（试行）页 码第1页/共4页汽运中心叉车小组绩效考核方案（试行）一、考核目的：为了达成公司利润目标，削减业务差错，提升整体营运实力和服务品质，本着更加数据化的原则，对员工的工作绩效赐予科学、公允、公正的评价，通过正面激励的形式最大限度的调动员工工作主动性，针对汽运中心叉车,目前的现状特制定此运作质量考核激励方案。二、实施日期：2008年5月1日三、考核范围：汽运中心叉车全体员工及管理人员四、考 核 者：汽运中心总监五、考核内容：运作质量指标（行车平安作业状况、平安生产事故等）六、考核周期：月考核，必需在月度结束后
2、10个工作日内完成上月考核工作。七、考核汇总：由营运中心及汽运中心统地部对各项考核指标数据进行汇总后交汽运中心总监审核批准后执行。八、考核方法8.1员工考核根椐整体运作要求对各岗位相关指标逐项制定目标项目基础分，以每人每月从现有基本工资划出二百元工资作为考核工资，公司依据岗位赐予不同的基础分(经理:100分;主管:80分;组长及组员：50分)。低过单个项目基础分指标相应进行嘉奖，嘉奖上不封顶；高于单个基数指标实现相应扣减， 扣完为止；8.2管理人员考核综合运作考核和岗位职责考核两项嘉奖总额，依据岗位基础分进行嘉奖与扣罚，嘉奖上不封顶，扣罚以200元考核工资为限，扣完为止。 文件编号XB-KH-
3、(2008)版 本A1考核类文件汽运中心叉车小组绩效考核方案（试行）页 码第2页/共4页A、经理运作考核占总考核的权重30%，岗位职责考核占总考核权重的70%；B、主管运作考核占总考核权重的50%，岗位职责考核占总考核权重的50%；C、组长运作考核占总考核权重的70%，岗位职责考核占总考核权重的30%九、考核细则9.1运作考核指标每月指标由汽运中心总监与各部门经理进行有效沟通后制定，报分管领导审核批准，并报行政人事部备案。9.2叉车组管理人员的考核（1）运作考核数据以部门各基层员工的考核结果为基数；（2）岗位职责考核方法：职责考核以记分制方式进行考核, 制订检查表每天不定时的检查实行加减分制（
4、1分=5元），每月月初对不同级别人员依据不同的职责权重赐予不同的基础分，加分和扣分依据不同级别同步进行,每相差一个级别差距为0.5分,组长级最少为0.5分/次。（叉车小组组长享受主管级别的考核）A、部门经理绩效奖金=员工平均奖金X30%，职能考核奖金=职能考核得分X70%X5元；B、主管绩效奖金=员工平均奖金X50%，职能考核奖金=职能考核得分X50%X5元；C、组长/员工绩效奖金=员工平均奖金X70%，职能考核奖金=职能考核得分X30%X5元。（员工平均奖金=所分管小组全体员工的平均奖金，若为负数，则为负奖金）十、考核指标见附表一、附表二10.1员工考核指标附表1： 岗位考核项目占权重比例（
5、1分=5元） 文件编号XB-KH-(2008)版 本A1考核类文件汽运中心叉车小组绩效考核方案（试行）页 码第3页/共4页执行标准 扣分项目项目项目-1分-2分-3分6S及服务方面6S（工衣、工牌、停车位置的地面卫生、员工的行为规范、其它）行政人事部检查不合格一项汽运中心领导检查到不合格一项公司领导检查到不合格一项公司制度执行/不刚好未按规定执行上级交代任务/工作/未按时完成未完成下达任务/工作车容车貌（扣分）不干净、有油渍未定时进行清洗未定期进行维护投 诉/内部投诉外部投诉业务差错平安生产事故0由于操作不当造成/行车平安作业状况（扣分）/违反广州汽运中心叉车作业要求及规定/货损/次/由驾驶缘
6、由造成的加分项目/月修理与保养(加20分)当月车辆修理费用为200元以下/上级表扬/次*（印象分）/汽运中心领导表扬+5分公司领导、职能部门+10分附件：广州汽运中心叉车作业要求及规定10.2主管、经理岗位职责考核指标附表2：扣分标准项目扣分-1分-2分-3分6S及服务方面6S（工衣、工牌、办公场地卫生、员工的行为规范、其它）行政人事部检查不合格一项汽运中心领导检查到不合格一项公司领导检查到不合格一项公司制度执行/不刚好未按规定执行上级交代任务/工作/未按时完成未完成下达任务/工作人员流失/5%6%投 诉/内部投诉外部投诉 文件编号XB-KH-(2008)版 本A1考核类文件汽运中心叉车小组绩
7、效考核方案（试行）页 码第4页/共4页十一、综合嘉奖/惩罚方法11.1综合嘉奖方法A、考核结果将每月在公告栏和OA上予以公布；B、得分连续三月在同等级别人员中获得考核排名第一名者除获得相应月度考核奖金以外将赐予加薪一级，超过公司最高薪资级别的将考虑晋升。11.2综合惩罚方法A、月度考核积分在汽运中心同等级别人员中最未一名者将在专题会议上进行陈述；B、连续二月考核积分结果在汽运中心同等级别人员中最末一名者将送培训部进行培训； C、连续三次月考核积分在汽运中心同等级别人员中最未一名者作降级处理或建议人力资源部为其转岗。十二、其它评分标准中业务差错/交接/投诉/人员流失等方面给公司造成重大损失的,依据损失严峻程度进行扣分,由汽运中心领导驾驭。
