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1、软件质量管理的方法、工具和保证写在前面的话：我们中国的软件产业是如此之年轻，如同一个年轻人，一个富 有青春气息的朝气蓬勃的年轻人，在其发展中，是否也容易忽略了一些很基本的 东西？当我们热衷于追求某种时尚和新技术时，是否也容易忽略了一些最基本 但却非常重要的东西，而且这些东西往往是来自于我们的生活经验。1、从问题 入手对于一个发展中的组织，问题的暴露是很自然的，改进的过程实际上就是 在按照计划执行与跟踪的过程中进行问题的发现、纠正和预防的过程。那么，发 现问题、收集和整理问题、分析问题、排列问题重要性、提出解决措施、在部分 区域演练、全面推广就成为过程改进的一个系统化的步骤。实际上，无论是 W.
2、EdwardDeming 博士提出的 Deming 环，即 PDCA（Planning,Do,Check,Action） 环，还是后来SEI（美国卡耐基梅隆大学的软件工程研究所）在此基础上提出的 IDEAL （Initiating,Diagnosing,Establishing,Acting,Leveraging）模型，都 是软件过程改进的一个基本过程和方法。实际上，无论是高层管理者，还是SQA、 项目经理、软件工程师将自己工作中经常犯的错误随时记录下来，都是一个问题 的收集过程；在此基础上再进行问题归类、问题统计和原因分析，然后再进行问 题排序、针对问题进行纠正、纠正措施或预防措施等，并形成
3、这样一个自反馈系 统，就可以实现持续的过程改进。2、运用统计与度量技术Deming是一位将统 计方法用于质量控制的咨询专家。他说：“统计质量控制是统计原理和技术的一 次实践，这种方法可以用于生产的所有阶段以及维护和服务，其目的是经济的满 足需求。”诸如SPC （统计过程控制）、头脑风暴法、鱼刺图、PARETO原理、层 次图等方法都是统计控制理论和度量理论的一些基本方法。头脑风暴法（Brainstorming）头脑风暴法的一般步骤可以概括为：（1）确定质量问题。（2） 尽可能找出影响质量问题的因素。（3）找出各原因之间的关系，在因果图上以 因果关系用箭头连接起来。（4）根据对结果影响的程度，将认
4、为有显著影响的 因素标出来。（5）在因果图上标出必要的信息。此方法实际上包含两项活动， 一是用头脑风暴法找原因，二是对原因进行系统整理、归类，即先放开思路，进 行开放式、创造性思维，然后再根据概念间的层次关系整理成型。它是用来表示 质量波动特性与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。鱼刺 图 鱼刺图（Cause-effectdiagram）又叫因果图、石川图、特性要因图、树形图， 最先由日本东京大学石川馨教授于1953年提出。此后，很快在日本企业界得到 广泛的应用。PARETO原理Pareto分析是一种识别消耗了最多成本的少部分的角 色的统计分析方法。J.M.Juran是质量管理中
5、Pareto原理之父。他首先提出了 术语vitalfew和trivialmany，并应用到Pareto原理中。Pareto原理强调了将 精力集中在少数重要的事情上（vitalfew），而不是在多数琐碎的事情上 （trivialmany）。Boehm给出的度量中的头10个表示软件现象遵守Pareto分布： 20%的模块消耗80%的资源；20%的模块包含80%的错误；20%的错误消耗 80%的修改成本；20%的改进包含了 80%的适应性为主的成本；20%的模块 占用了80%的执行时间；20%的工具使用占80%的整个工具使用时间。产品 质量是由质量形成过程中许多因素共同作用的结果。质量有了问题，特别
6、是主要 质量问题，就要进一步找原因，并针对原因采取措施，才能解决问题。有些质量 问题的原因一目了然，而有些质量问题的原因，就必须借助图形的方式来分析原 因，这样就能帮助我们理清思路，从而对症下药。而发现问题后，识别关键、 把握关键是项目成败的关键，也是我们日常工作的关键所在。如不要为过于细节 的讨论耗费太多时间。在CMM模型中提到的“关键成功要素”(CriticalSuccessFactors)实际上就是一种基本的统计控制方法。实际上，无论是我们的各种生活常识、管理经验、统计方法，还是古人早已提出的“孙子 兵法”、“三十六计”等，都可能成为指导我们提高过程和改进质量的重要手段。 比如是否可以考
7、虑建立一个更好的质量体系框架，设立一些其它的关键过程区域， 建立一套科学的裁剪准则等等，以便于更好地支持国内的软件组织进行过程改进。 3、必要的工具支持软件过程改进的过程中，组织会产生大量的有关问题的历史 数据，可以称为知识库;这些问题数据的采集和管理，就成为了一个重要的问题。 组织可以通过这些知识库实现员工自我培训，从而实现知识的高效积累和复用。 当然，工具不能解决所有问题，但必要的工具支持可以大大提高管理的效率。有 了它，可以使组织的员工很快地学习到公司以前的经验知识，让错误不再重犯。 它应该成为一种快速和有效的员工培训介质。4、全员参与的质量保证LennartSandholm在1978年
8、东京召开的国际质量控制大会上，注意到了日本高 层对质量做出的承诺。LennartSandholm注意到日本的与会人员有一半是高层管 理者-总裁、总经理、部门经理、主任等等。在欧美召开的大会的与会人员则主 要是质量工作者-质量保证工程师、可靠性工程师、质量经理等。很少有高层经 理。Deming说：“管理者们的到来不是仅仅听一下，而是要工作。他们已经从 自身的实践中知道，他所做的是一个链式反应。随着质量的提高，成本开始下降。进而你可以降低价格。美国人不明白这一点。美国人认为提高质量会增加成本。” 这段话一针见血地指明了问题的关键所在。西方组织的一个弱点是其质量部门 非常庞大而且是集中式的，职能也很
9、多，如质量计划、协调、审计、审查和测试 等。而日本的质量功能则由生产线上的人员(这些人受过必要的培训)实现的。 日本公司也有质量部门，但人数很少，而且职能有限，主要集中于计划、审计和 咨询等。高层管理者的质量审计评估组织的有效，性，而且只有高层才能够授权进 行重大变革。正是这种无所不在的质量意识让日本的产品质量远远走在了世界的 前面。可以看出，质量绝对不仅仅是质量部门的事情，以质量为核心的企业文 化在未来将成为决定企业兴衰的关键因素。质量不是依赖于某个或某几个高手， 而是依赖于整个过程。谁都会发现问题，项目经理、QA、高级管理者、程序员、 设计人员、系统分析员等都具有质量保证的职责，并能起到质量保证的作用。好 的过程是好产品的必备条件，这一点要成为企业文化的一部分，让质量文化深深 地扎根于每个员工的心中。
