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1、创维营销渠道现状和对策分析一、创维彩电渠道现状（一)创维公司简介创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地,生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。 通过近二十年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，财年集团年销售额达131亿元，出口额持续8年居全国领先行列,成功挺进世界彩电十大品牌之列,成为中国电子百强名列第5位的优秀公司。创维集团在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提高公司竞争力。创维不断推出的数字电视、高清晰电视、等离子电视、液晶电视、背投电视、大屏幕纯平电视等新型全系列健康高清电视，先后获得三年质量免检产品和中国名牌产品称号。席卷中国大地
2、的彩电数码潮、健康风以及纯平风暴、逐行风暴，一浪接一浪地续写着创维引领显示技术潮流的优势。创维率先在国内市场推出六基色技术产品,此项微电子解决技术荣膺年度广东省和深圳市科技进步一等奖。12、V1影音双引擎技术成就了平板彩电市场领先地位。成功研制出的中国第一台高清电视、中国第一台机卡分离一体机电视、中国第一台可录电视等等成果奠定了创维在业界值得关注的地位。第三营销模式以及服务营销的提出和实践，加强了创维产品的市场竞争力。优秀的资源整合能力和管理制度化建设为创维打造了一支世界一流的国际化团队。成为中国值得关注的优秀公司,成为中国数码显示产业的NO.1，创中国籍的世界名牌!是创维人的使命，更是创维致
3、力于成为一种国际型公司的目的。(二)创维营销渠道形成和发展1.创维营销渠道形成背景彩电行业的渠道发展模式：从上世纪年代时,产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到某些夫妻店的批发与小额代理，再到9年代初上升到大户代理制，直至9年代末各厂家自建渠道，再到后，代理商强大后采用的职业化代理制，发展到目前大型连锁专业家电卖场的产生。可以说家电业的渠道模式,随着市场的变化,其变革始终没有停止过。家电渠道时刻都布满着变数,可见其在家电公司的重要性，由于每个厂家都在不同的渠道模式中寻找利于自己的渠道模式。 创维集团创立营销渠道，是基于当时家电行业的整体环境和创维自身所拥有的资源优
4、势以及战略发展需要,目的是挣脱对市场失控的危险,进而引导控制市场，把积极权掌握在自己手里,创维的营销渠道在创维的迅速发展过程中发挥了巨大的作用。当时流通领域存在着大量的问题：老式国营商业销售主渠道日渐没落，而新兴的民营流通渠道在规模和营销上都处在弱势，这就使得创维不得不在建立营销渠道时考虑更加周到,从而大大延伸了渠道的功能与价值,赋予更多的营销内涵。目前国内整个社会分工体系还处在发育期，社会信用体系也有待完善。因此,公司在信息收集、信用评价、市场研究和服务等方面往往要更多地依赖公司自身的力量，这就使得公司营销渠道的功能被大大强化。在公司成长初期,渠道建设是必须一方面要考虑的环节,也是生存和发展
5、的核心环节。创维家电渠道网络的迅速发展由于以往家电公司采用大区域、大片区代销商体制,建立起典型的金字塔式经销体系，在这些大区域代销商的发展不能与公司预期发展筹划同步，滞后于公司发展规定期,就会形成制约力量。创维集团在通过近年的实践与总结中理解到,在家电领域要抓住市场最重要的就是树立自己的品牌和培养自己的销售渠道。创维集团在采用第一种渠道模式之后,又在此基本上进行创新,加深了对渠道的控制和指引，设立了大量分公司和办事处,对产品的流量、流速和流向进行控制。994年,创维集团开始分区域建立自己的销售系统，入驻深圳，然后又参照上深圳总公司的模式,在北京、南京、武汉等其她都市建立分公司。1998年,创维
6、集团提出了渠道管理,并身体力行，将分公司、办事处开到了二、三级市场,派驻大量营销人员管理渠道和建设终端，甚至二、三级都市，也有创维厂家的办事处存在。当时，创维难以运用老式营销渠道来进入区域市场销售。并且,当时创维的实力并不强，如何把有限的资源用在最产生效益的地方。从创维集团的发展史上可以看到，在当时这种环境下,创维针对国内健康彩电的生产空白,推出自己的品牌创维健康彩电,同步，继续有环节地开展区域营销渠道建设,先后在国内各大省市建立分公司、办事处,全面负责创维彩电的区域市场推广和售后服务工作,获得了明显的效果。通过10近年持续高速的发展，建立了遍及全国的家分公司、30多种分部、177个办事处和三
7、万多人的营销队伍,形成了自己强大的彩电渠道,增强了公司的竞争力和规模经济。创维彩电的渠道模式 创维的家电渠道模式也是基于老式渠道之上(如下表),进行自我建设形成的：(1）经销商：代表创维集团经销彩电的中间商，与创维有时间和地区的合同商定，并且对公司在这个市场的发展和建设负有责任。创维下设的办事处就属于在各个市场的经销商。()分销商：通过办事处与经销商的合伙与支持,把产品更于广泛地铺货和销售,与公司之间只存在销售关系，并没有真正形成战略合伙伙伴关系。（)终端:大型百货商店、商超、各级电器卖场，直接与消费群接触产生互换行为的场合。也是与创维建立长期合伙关系的彩电分销最后流向市场的环节。创维以这些分
8、公司为基本,设立分经销部门，下设办事处协助分部的销售、市场推广工作。在大中都市，每个分部直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小都市和广大农村地区,则每个办事处,直接面向乡镇一级的零售商店，进行销售、促销等活动的运作。二、创维彩电渠道存在的问题以创维彩电销售为主的销售系统发展迅速，目前,全体系的人员数量超过3万人，销售能力提高的同步,管理难题也随之而来。目前，销售体系的问题重要是:渠道构架不合理，导致资源挥霍尽管目前创维销售公司的渠道己经是渗入乡镇、遍及全国的销售网络,但是该网络重要销售家电产品（V， AV、彩电屏幕、彩电)，集团其她产品虽然也销售，但是销售有限，相
9、应地，其她业务部门也建立了平行的自己的销售系统，在某些都市,、同步有五六个创维销售公司或办事处。这种状况作为公司发展的过程有合理成分，但也导致极大挥霍，表目前:品牌资源的挥霍;通路资源的挥霍（平台硬件、人力资本、管理资源、顾客资源）;传播资源的挥霍；公共关系资源的挥霍。渠道的作用是建立一种把产品传递给最后消费者的畅通的通路,如果这个通路上的产品过少，或者高附加值的产品过少,将不可避免地导致经营成本居高不下，由于不管你分销多少种产品,运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。这也是为什么家电类公司普遍陷入“高成本、低利润”的恶性循环的因素之一。创维渠道目前面临的就是这种状况，营销模式和抱残守缺和在
10、多元化扩张上的惨痛经历导致了产品链的单一,产品链的单一又导致规模的不经济和资源的闲置挥霍，平台分销能力未得到有效释放，将最后成为制约创维规模扩张和产业升级的核心因素,因此，产品多元化发展和多品牌分销己刻不容缓。2.高成本、低利润，引起生存困难由于巨大的网络只销售创维彩电等有限产品，属于单一任务组织,费用高得惊人,目前,全系统外派员工超过万人，保守估计人均费用万元/年。因此单纯看创维销售系统，目前的低效益乃至亏损是必然的。创维销售公司自建立时起就随着着高费用的运做方式,也是由于此才抢先抓住了终端客户,确立了销售终端的优势。但随着彩电业利润率的多次下降,这种运营模式己经形成了创维销售公司的一大劣势
11、,所谓“成也萧何,败也萧何”。公司多次强调理性化管理,但基本管理的单薄是很难在短期内迅速赶上的。面对WO的冲击，跨国流通公司的大举入侵，费用率的高下将直接决定创维销售公司的将来命运。与国内优秀公司如联想等相比,公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率己经迫在眉睫。几年，创维通过优化组织构造,简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使网络的运营成本大大减少，效益明显提高，但“高成本、低利润”的运作模式仍未得到彻底变化:(1）家电行业通过惨烈的价格大战,平均毛利水平已经被压缩至极限;()网络平台的多元化、多品牌扩张未能成功,没有高附加值的产品,使网络无法突破利润的瓶颈；(3)网络老式的营销模式仍影
12、响着许多网络管理者的操作思维，注重“量”和“利”,而忽视成本控制的观点没有得到彻底变化。（4）网络经年累积下来的不良资产和坏账成为网络压缩运营成本的最大障碍。和客户的关系并不牢固创维销售公司虽然建立了遍及全国的多种终端零售点，但这些零售商与创维的结盟关系并不牢固。部分零售商事实上是多种品牌/厂家共用的零售终端，并没有专营创维产品的“专卖店”，维系两者的纽带是创维产品的利润，一旦经营创维产品的利润率低于行业平均利润率或浮现了更高利润率产品的诱惑便会浮现零售商的“跳槽”现象。因此,创维销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其个零售终端,创维公司事实上并没有掌握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面,
13、就构不成真正意义上的渠道公司。缺少大量多元化专业人才多元化发展的教训告诉人们，组织架构和产品渠道的设计并不能保证多元化扩张的成功,没有专业化的人才与之配合,其成果只能是导致网络有限资源的挥霍。但正如前所述,产品链的扩展是渠道发展的必然选择,为适应将来网络多品牌、跨行业产品分销的战略规定,创维必须储藏大量合格的专业化人才，如何面对加入WTO后来愈演愈烈的人才争夺战,将是创维不得不思考的一种急切问题。三、创维家电营销渠道方略建议（一)加强对市场掌控,决胜终端创维已拥有了广泛,高效的营销网络,较高的公司出名度，较强的营销能力。规模以及经验上的优势归根究竟是在时间上的优势,创维的终端有个更宽泛的概念,
14、不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端,甚至更广泛地讲,但凡有产品消费者或是存在潜在购买者的地方,就有创维的终端。我觉得,二级市场是彩电将来的增长点也是将来重要战场之一。为此，创维在部署和通路管理方面要明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。在“决胜终端”的动作中要提出有效的动作要点：. 终端最大化是决胜于终端的最基本的前提,即“卖彩电的地方均有创维”。 2. 终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程,在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的核心所在。在实际操作
15、业务中还涉及：（1)直接鼓励零售商积极性直接返利到商场。 (2）对导购员队伍进行科学鼓励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一种球”的能力。 3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度,保证终端售点始终处在最佳状态。 . 贴心服务到终端用本地市场。 在全国设立50 个二级都市分公司,直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查,对解决成果全程跟踪。 5.履行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。 6.注重市场研究和消费者需求分析,通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。我觉
16、得“决胜终端”的主线出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化,真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向以便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货品的“流向”、“流速”、和“流量”。才干是创维进行有效运用资源保证其优势的完整发挥。（二)渠道行为差别化,渠道重心下移消费者品位日渐走高,特别是在一、二级市场上消费者在脱离了一味的追求低价之后，需求变的更加的多样化,以及质异化，追求更多的品位及享有。而在供应上，产品越趋近于高品位则质异化限度就越高，产品之间的特色就越明显。创维应根据市场需求的特点在中高品位的产品供应商中寻找合伙伙伴。固然自身的弱势（W1国内家电供应商的不支持)也决定了其无法走大而全之路，精挑细选,做质量，做品牌才是出路。创维销售公司作为家电类经销商,要想将业务做精，做细,做好，达到多种品牌共赢
